A mi manera o en la carretera: La guía de supervivencia de la microgestión
Es una pesadilla al liderazgo y queja muy común de los empleados. Contribuye a la baja moral laboral, la alta rotación, la ineficacia, la inestabilidad y la falta de continuidad en una organización.
A mi manera o en la carretera: La guía de supervivencia de la microgestión
“A mi manera o en la carretera: La guía de supervivencia de la microgestión” es el título de un libro de gestión y liderazgo reciente, que se comentará más abajo; pero no es la parte protagonista de este artículo, como se verá.
Puede interesar también lo siguiente:
Visualización Jerárquica de Gestión Empresarial
Empresa y Competencia > Organización de la empresa > Política de la empresa > Responsabilidad social de la empresa
Empresa y Competencia > Organización de la empresa > Estructura de la empresa > Dirección de la empresa
Empresa y Competencia > Organización de la empresa > Política de la empresa > Economía de la empresa
Empresa y Competencia > Organización de la empresa > Política de la empresa > Cultura organizativa
Educación y Comunicación > Informática y tratamiento de datos > Informática > Informática aplicada > Informática de gestión
Empresa y Competencia > Organización de la empresa > Vida de la empresa
Infragestión y Microgestión Empresarial
La microgestión siempre recibe mucha atención, pero la infragestión, o subsgestión, puede ser un problema igual de grave. Subgestión es el término que aplicado a una constelación de comportamientos subestándares: una débil gestión del rendimiento, una tendencia a evitar los conflictos con los empleados y, en general, una escasa rendición de cuentas. Como su nombre indica, no se gestiona lo suficiente y los resultados suelen resentirse. Pero la gestión insuficiente puede pasar a menudo desapercibida porque los directivos con esta tendencia no son necesariamente incompetentes; al contrario, a menudo conocen bien su empresa, son buenos empleados y muy queridos.
Un libro publicado en noviembre de 2024, "A mi manera o en la carretera: La guía de supervivencia de la microgestión", y escrito por Harry Chambers, puede ser de ayuda. La microgestión es uno de los pecados de gestión más condenados y una de las quejas más comunes de los empleados. Contribuye a la baja moral, la alta rotación, la ineficacia, la inestabilidad y la falta de continuidad en una organización. Ser percibido como un microgestor también puede tener un impacto negativo significativo en su carrera. Pero este autor sostiene que la microgestión puede reconocerse y resistirse, tanto por quienes la perpetran (a menudo sin saberlo) como por quienes son sus víctimas.
Chambers describe las características que definen a los microgestores y proporciona una prueba del Indicador de Potencial de Microgestión (IPM) para ayudarle a evaluar si usted podría ser un microgestor (y en qué medida). Proporciona ejemplos reales de microgestión en acción, análisis del daño que causa y consejos sobre qué hacer al respecto, tanto si usted es la víctima como si es el autor. Ofrece estrategias detalladas y probadas en la práctica que, quizás, suavizarán o ayudarán a eliminar, los daños causados por un comportamiento excesivamente controlador y aumentarán la creatividad, la asunción de riesgos, la productividad y la iniciativa en cualquier organización.
Un responsable de RRHH estimaba que entre el 10% y el 25% de los directivos de su empresa están infra-dirigidos.
Por ejemplo, Antonio, un director de desarrollo de productos, conocía bien los detalles técnicos de los productos de su grupo y se llevaba bien con los demás jefes de departamento de su división. Era un buen comunicador -a diferencia de muchos otros jefes de desarrollo de productos de la división, que eran mejores en el aspecto técnico que en el trato con los humanos- y a su equipo le gustaba trabajar para él. La moral estaba por encima de la media, a diferencia de muchos departamentos de la empresa.
Pero su equipo luchaba por conseguir resultados. Por ejemplo, en los grandes proyectos siempre tenían problemas para cumplir los plazos. Cuando el jefe y los colegas de Antonio hablaban de esto en las reuniones, él sostenía que su equipo no podía trabajar más duro, aunque los demás directivos no siempre estaban de acuerdo. Cuando el jefe de Antonio u otros miembros del equipo directivo presionaban a Antonio sobre sus compañeros de trabajo que podían ser eslabones débiles, Antonio los defendía enérgicamente. "En mi equipo no hay eslabones débiles".
Las causas de este fenómeno son diversas y están interconectadas. Un deseo demasiado fuerte de agradar puede obstaculizar una gestión plenamente productiva, porque puede hacer que la gente se muestre reacia a hacer cosas necesarias. Querer evitar el conflicto es un elemento relacionado de la ecuación; el conflicto es intrínsecamente estresante y desagradable, y es fácil pensar que si se puede prescindir de él, ¡mucho mejor!
Efectos negativos de la micro-gestión son varios, y entre los principales se incluye los siguientes:
Deterioro de la moral de los empleados
Retraso en cada tarea
Disminución de la retención de los empleados
Aumento del estrés entre los empleados
Reducción del sentido de pertenencia.
Pero sigamos …
Es cierto que espolear a sus colaboradores y hacerles responsables de un alto rendimiento no le hará ganar ningún concurso de popularidad y requiere un cierto nivel de confianza con el conflicto. Pero aunque mantener relaciones positivas con sus empleados es algo positivo, a largo plazo la prioridad es obtener resultados.
Si cree que su gestión es deficiente, aquí tiene tres pasos concretos que debe dar. La buena noticia es que es posible mejorar el propio rendimiento en estas áreas; aunque requiere práctica, es principalmente una cuestión de voluntad más que de habilidad. Ante todo, ¡se necesita compromiso!
No intente evitar los conflictos. Empecemos por la gestión de conflictos. Al principio de mi carrera de gestión, tuve la suerte de contar con un mentor que me llevó aparte y me dijo claramente que si quería tener éxito en la gestión, tendría que ser más eficaz en la gestión de conflictos. Aún recuerdo sus palabras exactas. Alabó mis habilidades (mi conocimiento de nuestro negocio y mi ética de trabajo), pero añadió: "Francamente, no sé si quieres gestionar conflictos. No sé si tienes estómago para ello". Me di cuenta de que si quería tener éxito en la gestión, ésta sería un área problemática y que tenía que trabajar en ella. Así lo hice, con diligencia. Tomé conciencia de los conflictos y dejé de evitarlos. Para ser sincero, sigue sin gustarme lidiar con ellos (a la mayoría de la gente no le gusta), pero me di cuenta de que es una parte crucial de la función directiva y con el tiempo me sentí más cómodo y competente.
Considere la fijación de objetivos como una misión central. Si no está obteniendo los resultados que necesita, que es el riesgo subyacente de la mala gestión, asegúrese en primer lugar de que los objetivos que deben alcanzar sus empleados están bien concebidos y son claros. La mayoría de los directivos no dedican suficiente tiempo al establecimiento de objetivos; con demasiada frecuencia lo enfocamos como un molesto ejercicio burocrático (¿por qué me tortura así el departamento de RRHH, haciéndome rellenar estos interminables formularios?) Pero unos objetivos meditados y compartidos por los empleados pueden ser los mejores amigos de un directivo, porque pueden gestionarse: se convierten en una hoja de ruta que guía el trabajo del equipo a lo largo del año.
"¿Es éste el mejor trabajo que puedes hacer?" Es una pregunta sencilla pero poderosa que aprendí de un colega y amigo de muchos años, un coronel retirado del ejército estadounidense, que la había aprendido de uno de sus oficiales. Si se la hace cuando acepta un encargo, se dará cuenta de que tiene que rendir cuentas. También es una buena pregunta para hacerse a sí mismo si sospecha que está mal dirigido, como ejercicio de autorresponsabilidad. ¿Es esto lo mejor que puede hacer? ¿Está haciendo todo lo que puede para fijar objetivos adecuados, responsabilizar a otras personas y obtener los resultados que necesita?
En última instancia, superar la falta de gestión es la proverbial situación en la que todos salen ganando: mejor para su organización y mejor para su carrera.