Camino hacia el Liderazgo
Este texto se ocupa del camino hacia el liderazgo. Cada orientación del líder no es mutuamente excluyente. Sin embargo, se pueden trazar marcadas diferencias que demuestran los componentes dispares de cada vía
A continuación, nuestras ideas y estudios acerca de esta temática.
El Camino hacia el Liderazgo: Hechos Clave
Este artículo es una expansión del contenido de la información sobre liderazgo y negociaciones, en esta revista de liderazgo. Aparte de ofrecer nuevas ideas y consejos clásicos, examina el concepto y los conocimientos necesarios para sobresalir, sobre este tema. Te explicamos, en el contexto de la práctica del liderazgo y la negociación, qué es, sus características y contexto.
Liderar
En un artículo, Honos escribe:
El líder de la antigüedad clásica recibía muchas veces el nombre de “guía” o “conductor”, términos que la historia más reciente nos ha llevado a desprestigiar, pero de los que sí tenemos etimología clásica de triste recuerdo. El término “duce” con que se denominaba a Mussolini es de origen romano. Proviene del verbo ducere (conducir, llevar hacia, hacer seguir). Sin embargo, el líder auténtico no era para Sócrates el conductor de los totalitarismos, sino el dirigente que iba delante de los demás porque se sentía responsable de ellos y porque, en el caso de los líderes políticos, pretendía prestar un servicio a la sociedad y a los ciudadanos de su comunidad. Es en ese momnto histórico cuando aparece, por primera vez, la imagen del líder como “educador”. Dirigir y educar tienen etimologías comunes: dirigir proviene, como decía, del latín ducere y educar, proviene del latín educere (sacar de, educar) y también de docere (enseñar, instruir). Posiblemente en la mente de los clásicos todos estos conceptos se encontraban muy ligados. Agustín de Hipona dirá siglos después: “El propósito de todos los líderes es la mejora de aquellos a quienes lidera.”
Esa visión del líder como un maestro, como alguien que educa, que ilumina el camino y que no deslumbra con su ego, es la que transmite Josep Maria Esquirol en su obra “La escuela del alma”. Dice el conocido como filósofo de la proximidad: “La principal significación de enseñar no es dar instrucciones, sino indicar”. Y es así, enseñar es in signare (señalar hacia) e indicar es in dicare que proviene de la raíz deik (mostrar, señalar) de ahí que llamemos índice al dedo con el que indicamos una dirección, con el que mostramos una vía, con el que enseñamos un camino.
¿Qué es para mí un buen líder? Aquel que habiendo aprendido a hacer y habiendo hecho, enseña a hacer y deja hacer.
Mucho más en este excelente artículo de Honos:
El Camino hacia el Liderazgo con el Modelo CIP
Nota: Consulte más abajo respecto al modelo CIP (liderazgo carismático, ideológico y pragmático).
El modelo CIP y los modelos mentales: Cómo se forman los caminos del líder
La literatura sobre el macroliderazgo ha establecido que las decisiones del líder difieren en situaciones que implican múltiples estímulos en situaciones complejas y ambiguas. Son estas decisiones críticas las que se guían por el marco del proceso de percepción del líder, y no por un conjunto de acciones óptimas conocidas, las que guían los resultados exitosos. Los líderes perciben las mismas situaciones de diferentes maneras, identifican diferentes conjuntos de opciones para abordar los problemas y, en última instancia, varían en la forma de aplicar su enfoque de liderazgo.
La literatura apunta que estos puntos son paralelos a la perspectiva de la conceptualización de Mumford y sus colegas de su modelo de liderazgo carismático, ideológico y pragmático y encajan bien en un enfoque de equifinalidad que requiere y permite un sistema abierto y complejo con múltiples caminos hacia el mismo resultado. Así, partiendo del trabajo de Weber, todas estas perspectivas reconocen que las diferencias en el enfoque de los líderes (es decir, sus estilos de liderazgo) pueden atribuirse a la varianza fundacional de sus orientaciones de liderazgo. Basándonos en estas perspectivas, y que la orientación del líder es, en términos generales, el marco mental que guía la visión del mundo de un líder (modelo mental descriptivo) y la forma en que decide operar dentro de su mundo como líder (modelo mental prescriptivo). La orientación del líder es el principal diferenciador del camino inicial en el modelo.
Formación de la orientación del líder: Modelos mentales descriptivos
Antes de pasar a analizar el papel de los modelos mentales en la forma en que los líderes abordan cada vía, es importante reconocer que la bibliografía sobre la formación de sentido es compleja y que las revisiones recientes revelan que no existe una única definición consensuada del fenómeno.
En el caso del liderazgo carismático, ideológico y pragmático, los investigadores han adoptado una perspectiva de modelo mental sobre el sensemaking, según la cual los líderes reducen la equivocidad de los seguidores al proporcionarles un marco para orientar las percepciones tanto de cómo funciona el mundo (por ejemplo, las causas de los resultados) como de cómo será el mundo. De este modo, los líderes no proporcionan a los seguidores una instantánea de una verdad aún por descubrir, sino que ofrecen su perspectiva "inventada".
En el marco de los modelos mentales como mecanismos de creación de sentido, la forma en que un líder ve su mundo determinará en última instancia cómo intentará operar y funcionar como líder dentro de ese mundo. Más directamente, los líderes son "autores activos" que ofrecen su visión de cómo y por qué ocurren los acontecimientos. Las experiencias vitales clave o cruciales tienen un fuerte impacto en lo que un líder ve como las causas y los vínculos de objetivos de los resultados y sirven para esculpir su modelo mental descriptivo. Las investigaciones indican que diversas experiencias específicas influyen en la orientación cognitiva de un líder. Por ejemplo, la formación académica de un líder, las experiencias de desarrollo en áreas funcionales específicas (por ejemplo, formación de piloto, experiencia militar) y las experiencias familiares influyen en la forma en que los líderes varían en su identificación de la información importante a tener en cuenta y su interpretación de esa información clave. Así, la mezcla de las experiencias personales de un líder y las experiencias de liderazgo constituye la base de la orientación de un líder.
Sin embargo, un aspecto central del modelo CIP es que cada vía se diferencia por un conjunto único de experiencias, aspecto que se ha sostenido desde los años 20 del siglo XX. Es decir, los líderes que sólo utilizan un enfoque carismático experimentarán un conjunto diferente de momentos definitorios de la vida que aquellos líderes que sólo siguen una vía pragmática. Además, los líderes que tienen el potencial de utilizar múltiples estilos pueden experimentar una mezcla de acontecimientos vitales cruciales que caracterizan a dichos enfoques.
El caso de que las experiencias vitales diferenciadas sirvan de base para las distintas vías de los líderes quizás se haga mejor mediante la consideración del trabajo sobre las narrativas vitales. En concreto, Ligon y sus colegas (2008) utilizaron un marco de narrativa vital para investigar las experiencias vitales de 120 líderes históricos, observando que cada una de las tres vías de liderazgo comenzaba con una serie de acontecimientos vitales o narrativas diferentes.
Más concretamente, descubrieron que los líderes carismáticos experimentaron un mayor número de acontecimientos o eventos vitales que implicaron un cambio fundamental en la dirección de la vida del individuo, creando un nivel de comodidad con el cambio y la ambigüedad. Los líderes ideológicos experimentaron más eventos de anclaje o eventos vitales que pusieron de manifiesto la importancia y la función de los sistemas de creencias a la hora de tomar decisiones críticas.
Los líderes pragmáticos experimentaron más sucesos de origen analítico o sucesos vitales que promovieron la importancia de centrarse en la información empírica y en la naturaleza inmediata de los problemas para encontrar un éxito incremental a la hora de abordar situaciones desafiantes. En cada uno de estos casos, las experiencias vitales influyeron en la información que los líderes consideraron importante para dar sentido a los acontecimientos críticos y sentaron las bases para la interpretación de los acontecimientos futuros.
Además, al integrarse con el liderazgo macroestratégico, el trabajo original de Hambrick y Mason (1984) sobre los niveles superiores ayuda a solidificar el papel que desempeñan las experiencias en la formación de la visión del mundo de un líder y cómo esa visión del mundo influye en los resultados importantes para las organizaciones.
En su trabajo de Hambrick y Mason (1984) proponen varias características de los escalones superiores (es decir, la experiencia, la cognición y los valores de los ejecutivos) que, en combinación con las consideraciones contextuales, predicen la elección estratégica de la empresa. Para facilitar la medición y la operacionalización, las primeras investigaciones sobre los niveles superiores incluyeron múltiples características observables (es decir, edad, trayectorias funcionales, experiencias profesionales, educación, raíces socioeconómicas, etc.) como aproximaciones que pueden utilizarse para aprovechar las diferencias en la cognición y los valores de los directores generales y del equipo de alta dirección (TMT), que en última instancia influyen en los resultados clave para las organizaciones (por ejemplo, las elecciones estratégicas y el rendimiento).
El supuesto subyacente es que las características observables dan forma a la narrativa vital de los altos cargos, lo que repercute en la orientación individual de los ejecutivos y en las posteriores decisiones que toman para sus organizaciones. Así, integrándose en nuestro marco actual, se ha considerado la importancia de los acontecimientos vitales cruciales para la orientación de los líderes tanto desde una perspectiva de macro como de micro liderazgo.
En general, los acontecimientos vitales cruciales y los eventos de liderazgo sirven de base para la formación de la orientación del líder. Estos acontecimientos vitales cruciales, en particular las experiencias clave de liderazgo (es decir, los acontecimientos que desencadenan una reflexión o un desarrollo del propio autoconcepto y de la habilidad como líder), son esenciales para la forma en que un líder ve el mundo que le rodea y, posteriormente, da sentido a los futuros retos a los que se enfrenta en las organizaciones.
Esta perspectiva también es coherente con el trabajo de Zaccaro y sus colegas (2018) que discuten tanto las experiencias de la vida temprana como las experiencias de desarrollo como impulsores clave de la capacidad de liderazgo. Así, como demuestran los trabajos de Ligon y colegas (2008) y otros, diferentes tipos de acontecimientos clave apoyan la adopción de diferentes vías de liderazgo.
Formación de la orientación del líder: Modelos mentales prescriptivos
En contraste con un modelo mental descriptivo que describe cómo funciona el mundo, el modelo mental prescriptivo de un líder representa cómo cree el líder que podría ser el mundo y se deriva en gran medida de la reflexión sobre su modelo mental descriptivo. En otras palabras, el modelo mental prescriptivo de un líder representa la formación de la orientación o el enfoque del líder para liderar y se manifiesta con mayor frecuencia en la creación de sentido a través del discurso o de cómo un líder dice a los demás que puede ser el mundo.
La orientación de un líder es el núcleo de su lente cognitiva, ya que impulsa su forma de analizar y tomar decisiones en condiciones de incertidumbre, y cabe destacar que para que se produzca la equifinalidad, son necesarias la incertidumbre y la ambigüedad que caracterizan a un sistema abierto. Los aspectos de un modelo mental prescriptivo incluyen la orientación temporal, el tipo de experiencia utilizada, la naturaleza de los resultados buscados, el número de resultados buscados, el enfoque en la construcción del modelo, el locus de la causalidad, la controlabilidad general de la causalidad, las condiciones de crisis, el uso de las emociones y los objetivos de la influencia.
Resumen de las dimensiones del modelo de liderazgo CIP
Véase a continuación un resumen de las dimensiones diferenciadoras clave de los modelos mentales de los líderes de liderazgo carismático, ideológico y pragmático para obtener explicaciones detalladas de cada dimensión, con su definición:
Orientación del marco temporal -El punto de referencia temporal utilizado para dirigir la construcción de un modelo mental prescriptivo, guiando la selección y organización de las causas y objetivos clave (es decir, el futuro, el presente o el pasado)
Tipo de experiencia utilizada -El uso de ejemplos positivos o negativos para influir en la construcción de los modelos mentales (es decir, ejemplos positivos de cambio exitoso, de fracaso del sistema actual o una combinación)
Naturaleza de los resultados buscados -El tipo de objetivos o resultados destacados para enmarcar la construcción del modelo mental (es decir, positivos, trascendentes o maleables)
Número de resultados buscados -El enfoque en un número de objetivos o resultados de acuerdo con un modelo mental prescriptivo (es decir, múltiples, pocos seleccionados o variables)
Enfoque en la construcción del modelo -La orientación hacia las demandas internas o externas como guía para la construcción de un modelo mental prescriptivo (es decir, interno vs. externo)
Locus de causalidad -Las creencias que rigen la forma en que uno ve las fuerzas causales clave que deben considerarse en la construcción de un modelo mental prescriptivo (es decir, las personas, la situación o una interacción)
Controlabilidad de la causalidad -Las creencias que uno tiene sobre la capacidad de un individuo para controlar el locus de causalidad enfatizado (es decir, alto, bajo o variable)
Objetivos de la influencia -Los seguidores a los que un líder pretende dirigir su mensaje o llamamiento (es decir, grupos de masas, aquellos con creencias similares o élites selectas)
Condiciones de crisis -Los contextos en los que es más probable que surjan las diferencias del líder (es decir, ordenados, caóticos o localizados)
Uso de las emociones -El uso (o la falta) de las emociones como táctica de influencia para comunicar información importante a los seguidores para motivar la acción (es decir, positiva, negativa o racional)
El estudio sobre las experiencias de los líderes siguiendo el modelo CIP revela que es poco probable que los individuos experimenten eventos que los posicionen únicamente en una orientación de líder específica. En cambio, es probable que los acontecimientos vitales clave den lugar a alguna combinación de experiencias que proporcionen elementos fundacionales que conduzcan al desarrollo de varias orientaciones de líder (tres de las cuales presentamos en nuestro modelo).
Así, aunque pueda existir un estilo primario para un líder determinado, al adoptar una perspectiva de perfil, es probable que las orientaciones mixtas sean más frecuentes de lo que los primeros trabajos sobre líderes históricos podrían haber especificado. Para facilitar un debate sobre cómo los líderes pueden (o no) navegar por su perfil de orientación mixta, es importante reconocer primero la existencia de este enfoque más matizado para comprender el modelo mental de base de un líder.
Navegar por las orientaciones mixtas
Reconocer la existencia de perfiles de orientación mixta de los líderes plantea varias preguntas: ¿Cómo navegan los líderes entre los distintos aspectos de sus perfiles para utilizar diferentes vías de liderazgo? ¿Pueden todos los líderes navegar entre los distintos perfiles? ¿Son los líderes más exitosos los que pueden adoptar diferentes tipos de orientaciones para utilizar distintas vías de liderazgo? Antes de detallar las variables clave que dictan la capacidad de un líder para utilizar múltiples vías con éxito, queremos dejar claro que en este punto no estamos argumentando que los líderes más eficaces sean los que navegan entre varias vías.
En cambio, simplemente estamos destacando que los líderes tienen el potencial de poseer características de varias orientaciones de líder reconocidas como parte de un perfil de orientación más amplio. Volvemos al debate sobre la eficacia de los líderes después de esbozar nuestra propuesta de modelo de proceso de liderazgo. Para navegar entre el uso de perfiles de orientación mixtos en el proceso de creación de sentido, los líderes deben demostrar dos características. En primer lugar, basándonos en nuestra discusión anterior sobre las experiencias cruciales de la vida y el liderazgo, un líder debe tener las experiencias previas esenciales para el desarrollo de las diferentes orientaciones del líder. Sin estas experiencias, el líder no habrá desarrollado los mecanismos del marco del modelo mental apropiado para facilitar el proceso de creación de sentido a través de las vías de orientación alternativas.
Estas experiencias clave crean el "kit de herramientas" cognitivas para los líderes -ofrecen las lentes de sus gafas de visión del mundo- que pueden permitirles utilizar estas diversas vías de liderazgo. Esencialmente, no es posible que el líder adopte la perspectiva de una orientación determinada sin el marco de referencia adecuado. Más centralmente, para participar en múltiples vías, un líder debe poseer una capacidad cognitiva crítica que le permita alternar entre varias vías. A saber, los altos niveles de complejidad cognitiva, o el proceso de pensamiento de un líder de forma multidimensional y matizada, es un moderador clave para que los líderes puedan utilizar eficazmente las vías múltiples. Adoptando un enfoque de perfil, Hunter y Lovelace (2020) sostienen que cada orientación del líder no es mutuamente excluyente.
Sin embargo, se pueden trazar marcadas diferencias que demuestran los componentes dispares de cada vía. Así, además de poseer las características de la orientación, para cambiar y conciliar las diferencias entre las vías, los líderes deben poseer la capacidad de procesar y pensar de forma múltiple y matizada (es decir, una alta complejidad cognitiva). Los líderes con un alto grado de complejidad cognitiva tienen una mayor tolerancia a la ambigüedad, pueden considerar puntos de vista alternativos y muestran una mayor flexibilidad estratégica.
Esencialmente, los individuos con un alto grado de complejidad cognitiva demuestran una mayor flexibilidad mental, ya que tienen la capacidad de utilizar más categorías de esquemas mentales para procesar estímulos situacionales complejos. Una alta complejidad cognitiva permite a los líderes cambiar su enfoque mental ante una situación determinada, modificando su forma de procesar la información, tomar decisiones y actuar.
Como tal, la capacidad de pensar de forma cognitivamente compleja y de apreciar plenamente la gama de herramientas a disposición de un líder servirán como condiciones previas necesarias que permitan a los líderes comprometerse con un enfoque de vías combinadas y alternar entre vías si consideran que dicha variabilidad es útil.
Teoría del liderazgo carismático, ideológico y pragmático (CIP)
Basada en los conceptos de Weber (1947), la teoría del liderazgo CIP (véase más detalles) tomó una forma más concreta en el trabajo de Mumford (2006) y ha sido investigada a lo largo de más de quince años y veinticinco estudios. Aunque las conclusiones son complejas y abarcan una serie de métodos y resultados, el conjunto de trabajos puede resumirse con tres puntos fuertes que contribuyen de forma más sustantiva al estudio y la comprensión del liderazgo. El primero es que el marco incorpora el principio de la diversidad y las diversas vías de acceso al liderazgo. Aunque no se centra directamente en la literatura sobre la diversidad (véase más), la teoría del CIP se ajusta principalmente a la noción de que no existe "una única y mejor manera" de liderar. Enmarcada de forma diferente, el liderazgo carismático, ideológico y pragmático hace hincapié en que el liderazgo puede adoptar diversas formas y en que existe igualdad en la capacidad de alcanzar el éxito como líder. Una implicación, observada en nuestras experiencias al hablar con líderes actuales y emergentes, es que aquellos individuos que no sienten que encajan en el molde prescrito para ser un líder pueden empezar a verse a sí mismos como líderes a través del enfoque CIP.
Dicho de forma más directa, ambos hemos sido testigos de primera mano de que una mayor proporción de individuos se ven a sí mismos como líderes potenciales cuando están expuestos a los principios del modelo CIP. Consideramos que ésta es una de las contribuciones más sencillas pero más significativas de la teoría, y que se compara bien con otras teorías del liderazgo. La segunda forma en que la teoría ha contribuido de forma significativa a nuestra comprensión del liderazgo es mediante la adopción de las perspectivas de los seguidores y de los líderes. En particular, la teoría del liderazgo carismático, ideológico y pragmático (véase más) hace hincapié en que los seguidores buscan a los líderes para que les hagan sentir en contextos complejos y ambiguos y que los seguidores responderán de forma diferente a los distintos intentos de hacer sentir.
Los seguidores, en este sentido, no se caracterizan por ser receptores pasivos de la voluntad de los líderes, sino que son únicos en lo que prefieren en un líder. Y lo que es más importante, estas preferencias darán lugar a diferentes respuestas a los intentos de los líderes de crear sentido. Este matiz y el reconocimiento de que los seguidores son únicos, diversos y heterogéneos permiten a la teoría captar la complejidad que comprende la dinámica de líderes y seguidores.
En tercer y último lugar, la teoría del liderazgo carismático, ideológico y pragmático ha contribuido a nuestra comprensión del liderazgo al reconocer el papel que desempeñan las experiencias en la conformación de nuestras visiones únicas del mundo como líderes y como seguidores. No es de extrañar que el modelo CIP se base en un enfoque basado en la experiencia vital, dado el trabajo previo de Mumford sobre los datos biológicos y la experiencia como predictor del rendimiento.
Además, dado que la teoría se formó inicialmente a partir del uso de datos historio-métricos o del análisis de contenido de la vida de un líder, se incorporó la experiencia vital completa del líder en el encuadre y la conceptualización de la teoría. Aunque es coherente con otras teorías como la UET, esta premisa de que la experiencia vital y las diferencias individuales proporcionan una lente única a través de la cual los líderes ven el mundo es bastante singular en la literatura sobre el liderazgo en general. Además, no se predice que estas experiencias sean superiores o inferiores entre sí. Más bien, como sugiere el CIP, la forma en que cada uno de nosotros alcanza el éxito puede variar, pero cada camino es una ruta viable hacia el logro.
Revisor de hechos: Rupert