Liderazgo y Cultura Organizativa
La compleja cuestión de cómo se puede cambiar una cultura existente, uno de los retos más difíciles del liderazgo
Liderazgo y Cultura Organizativa
La estructura es la forma en que escalamos, diversificamos y asumimos tareas más complejas a largo plazo. Lo hacemos con nuestro software, lo hacemos con nuestros equipos y lo hacemos con nuestros procesos. De la misma manera que los diseñadores de sistemas técnicos fuertes son capaces de identificar y dar forma a las estructuras subyacentes del sistema, los líderes fuertes son capaces de identificar y dar forma a las estructuras y dinámicas subyacentes del equipo, y hacerlo de una manera que apoye los objetivos a largo plazo del equipo y equipe a los individuos para lograr lo mejor de sí mismos.
Mi equipo y yo hemos escrito este artículo lo mejor que hemos podido, teniendo cuidado en dejar contenido que ya hemos tratado en otros artículos de esta revista. Si cree que hay algo esencial que no hemos cubierto, por favor, díganoslo. Le estaré, personalmente, agradecido. Si cree que merecemos que comparta este artículo, nos hace un gran favor; puede hacerlo aquí:
Quizás no hay nada más ridículo que un equipo pequeño con una jerarquía rígida. Todos pensaríamos que un equipo de cinco personas en el que la quinta dependiera de la cuarta, que dependiera de la tercera, que dependiera de la segunda, que dependiera de la primera es bastante extraño y probablemente innecesario. Del mismo modo, si un equipo de cinco personas en una empresa en dificultades pasara la mayor parte del tiempo en reuniones decidiendo qué papel higiénico almacenar en el baño, sus prioridades parecerían sesgadas. La estructura puede llegar demasiado pronto y causar daño al ralentizar a un grupo que debería estar centrado en otras cosas.
Sin embargo, es más común en las pequeñas empresas que la estructura llegue demasiado tarde. Los problemas surgen lentamente. Una persona se acostumbra a tomar todas las decisiones y a cambiar de opinión con frecuencia. Esta estrategia funciona bien cuando sólo se trata de él y de un par de personas más. Pero cuando sigue haciéndolo con un equipo de 10, un equipo de 20, un equipo de 50, lo que se empieza a ver es un alto grado de confusión y de esfuerzo desperdiciado. El coste de hacerle cambiar de opinión se hace cada vez más caro.
Cultura Organizativa y la ética Empresarial
Una breve explicación sobre cultura organizativa, en este contexto, puede ser la siguiente: La cultura organizativa puede entenderse de la misma manera que la cultura de una sociedad, nacionalidad o país. La cultura organizativa está forjada por el origen y la historia de la empresa, así como por los valores, las normas y actitudes de sus líderes y partícipes. La cultura se refleja en la toma de decisiones y los procedimientos de comunicación, los métodos de producción y las políticas de la organización en lo que concierne al servicio a los consumidores y clientes. La cultura organizativa es el principal mecanismo de predicción del éxito o fracaso del programa de ética empresarial. Puede interesar también lo siguiente:
Hay varios elementos mensurables de cultura que deben ser parte de la evaluación regular del programa de ética empresarial por parte de los propietarios y gerentes.
Cultura organizativa y estructuras de poder
A menudo predominan más controles informales en las organizaciones, incluso cuando existen controles formales. A menudo, estos tipos de controles informales se definen como la cultura corporativa. Smircich (1983) considera que los teóricos de la organización utilizan la cultura de dos formas diferentes. En un uso, la cultura describe un atributo o cualidad interna de un grupo. En este sentido, escribe, “la cultura es una posesión: un conjunto bastante estable de absorciones, creencias compartidas, significados y valores que forman una especie de telón de fondo para la acción”. La cultura social externa puede afectar a las organizaciones y la cultura interna puede poseerse como una organización poseería una tecnología.
Los investigadores de esta perspectiva se centran en los aspectos funcionales de la cultura y en su impacto en la unificación y el control organizativos, desde fines de los años 80. Con la cultura, estas absorciones y creencias son respuestas aprendidas a los problemas de supervivencia de un grupo en su entorno externo y a sus problemas de integración interna. Gran parte de la literatura sobre gestión de los años 80 se centraba en cómo desarrollar culturas “fuertes”.
Evaluar el Papel del Jefe de Equipos
Reconozca el tamaño de la embarcación que está dirigiendo. Esto vendrá determinado por una combinación del número de personas de la empresa, la edad de la misma, el tamaño de la infraestructura empresarial existente (software, procesos y similares) y la tolerancia al riesgo:
Personas
Cuanta más gente tenga, más estructura pensada necesitará para que todos se muevan en la dirección correcta. Los líderes que desean un alto grado de control sobre su organización tienden a necesitar más estructura para asegurarse de que se promulgan sus deseos. Las empresas modernas suelen centrar su atención estructural en el establecimiento de objetivos en lugar de intentar tomar todas las decisiones desde arriba, pero no subestime la estructura que necesita para establecer y comunicar con éxito los objetivos.
Edad
Cuanto más tiempo tiene una empresa, más se arraigan los hábitos. Por otra parte, cuanto más tiempo lleva una empresa, más probabilidades tiene de seguir sobreviviendo.
Tamaño de la infraestructura existente
Si tiene pocas normas empresariales establecidas (como “así es como determinamos lo que cobramos a nuestros clientes”) y poco código o infraestructura física (como tiendas, almacenes o inventario), hay menos necesidad de estructura. Por otro lado, cuantas más normas empresariales e infraestructura tenga, más claridad necesitará sobre cómo manejarlas.
Tolerancia al riesgo
¿Pertenece a un sector muy regulado? ¿Tiene mucho que perder si se cometen ciertos tipos de errores? ¿O se encuentra en una industria no regulada, con poco en juego? Sus estructuras y procesos deben reflejarlo. En general, cuanta más gente dependa de usted y mayor sea la empresa, menos riesgo estará dispuesto a asumir incluso sin requisitos reglamentarios.
La estructura crece a medida que la empresa crece y envejece. De hecho, existe incluso una ley que da cuenta de ello: Un sistema complejo que funciona se encuentra invariablemente que ha evolucionado a partir de un sistema simple que funcionaba. Un sistema complejo diseñado desde cero nunca funciona y no se puede parchear para que funcione. Hay que empezar de nuevo con un sistema simple que funcione.
Su empresa empezó como un sistema muy simple que contenía unas pocas personas, y a medida que se fueron añadiendo más y más personas y reglas e infraestructura, evolucionó hasta convertirse en un sistema complejo. No creo que haya un gran beneficio en sobrediseñar la estructura o el proceso de su equipo cuando éste es pequeño y funciona bien. Sin embargo, en algún momento empezará a experimentar el fracaso, y el fracaso es el mejor lugar para investigar e identificar dónde debe cambiar su estructura. En el ejemplo de la creación de un escalafón profesional, puede que el hecho de que una persona abandone por falta de una trayectoria profesional no sea suficiente para empujarle a crear un escalafón profesional, pero puede que lo reconsidere cuando varias personas abandonen o no se incorporen. Tendrá que sopesar el valor que la falta de estructura aporta al equipo frente al coste de perder a personas que de otro modo querría contratar.
El consejo a los líderes es sencillo: cuando se produzcan fracasos, examine todos los aspectos de la realidad que estén contribuyendo a esos fracasos. Los patrones que vea son oportunidades para hacer evolucionar su estructura, ya sea creando más estructura o una diferente o eliminándola. Piense en la frecuencia con la que se produce el fracaso y en su coste, y utilice su mejor juicio sobre los cambios que deben realizarse. Utilizar el fracaso para guiar la evolución le permite aplicar la estructura al nivel adecuado. Si un fallo se produce sólo en una parte del sistema -digamos, en un equipo- puede intentar abordar la estructura en ese equipo sin cambiar necesariamente la estructura más amplia. ¿Y qué hay de examinar el éxito? Bueno, se pueden aprender cosas del éxito, pero a menudo es un mal maestro. Irónicamente, aunque la suerte desempeña un papel tanto en el fracaso como en el éxito, a menudo atribuimos el fracaso a la mala suerte y el éxito a nuestras propias acciones. Como dice la ley de Gall, un sistema simple que funciona puede evolucionar hasta convertirse en un sistema complejo, pero eso no significa que aplicar las lecciones de un sistema complejo exitoso le permita replicar ese éxito en otros lugares. Como humanos, tendemos a culpar del fracaso a la mala suerte hasta que es imposible ignorar nuestras propias contribuciones a ese fracaso.
Por lo tanto, es menos probable que sobreestructuremos nuestros equipos basándonos en las lecciones del fracaso. El éxito, por otra parte, nos tienta con la bala de plata, ese truco extraño que podría hacer que todo fuera genial. Si quiere aprender del éxito, asegúrese de que puede identificar la mejora real que busca al aplicar esas lecciones de forma más amplia, y de que comprende el contexto necesario para repetir ese éxito.
La edad de la empresa y el tamaño del equipo influyen en esta cuestión. Si está en una empresa que existe desde hace tiempo y seguirá existiendo durante un tiempo, utilizar la estructura (añadiendo o quitando) para mejorar la eficacia es muy útil, incluso si su aplicación cuesta algo por adelantado. Ese es parte del truco. Aprender rara vez sale gratis. Analizar las situaciones y pensar en buenas soluciones requiere tiempo. Si el valor de su tiempo futuro es menor que el valor de su tiempo actual, entonces probablemente no se preocupe demasiado por ahorrar tiempo futuro. El hecho de que su empresa sea grande, antigua y estable no significa que pueda tener toda la estructura rígida e inmutable que desee. Los cambios tecnológicos a menudo permiten que movimientos antes arriesgados sean más seguros que las alternativas lentas. La frecuencia de lanzamiento de software es un buen ejemplo de ello. Durante mucho tiempo, lanzar software con frecuencia era difícil y caro, en gran parte porque usted estaba enviando ese software al usuario. En el mundo moderno del SaaS, los errores se pueden arreglar fácilmente, y el riesgo de enviar un error es mucho menor que el de no ampliar las funciones con la rapidez suficiente para seguir el ritmo de la competencia. Es este tipo de apego incondicional a las viejas estructuras lo que hace que mucha gente dude en absoluto en adoptar una estructura. Pero si no se adopta la estructura cuando se necesita, las cosas también pueden ir mal.
Cuando cada nueva contratación retrasa al equipo durante meses porque no hay un proceso de incorporación, eso es un fracaso debido a la falta de estructura. Cuando la gente abandona regularmente la empresa porque no tiene una vía de avance o de crecimiento profesional, eso es un fracaso debido a la falta de estructura. La tercera vez que tiene una interrupción de la producción porque alguien entró directamente en la base de datos y accidentalmente dejó caer una tabla crítica, eso es un fracaso debido a la falta de estructura. Antes he dicho que prefiero hablar de aprendizaje y transparencia en lugar de utilizar la palabra estructura, porque realmente de lo que estamos hablando aquí es de identificar las causas de los fallos, especialmente de los fallos frecuentes, e intentar averiguar qué podemos cambiar para solucionar esos fallos. Se trata fundamentalmente de aprender.
Visualización Jerárquica de Cultura Organizativa
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Crear su Cultura de Empresa
La cultura es un tema muy debatido en la creación de empresas emergentes. ¿Cuáles son los valores fundamentales de la empresa? ¿Cómo es la cultura de la empresa? ¿Los nuevos contratados “encajan en la cultura”? ¿Es la “adecuación a la cultura” un silbato para prácticas de contratación discriminatorias?
Una de las cosas en las que he llegado a creer firmemente es que la cultura es real; también es increíblemente importante, y es algo que mucha gente no entiende en absoluto. Es a la vez una consecuencia fácil y natural de la evolución de su empresa y algo que puede convertirse rápidamente en un problema si no se ocupa de ello. Guiar conscientemente la cultura de su equipo forma parte del trabajo de un líder, y para hacerlo bien, en primer lugar necesita entender lo que significa.
Entonces, ¿qué es la cultura? La cultura son las normas compartidas generalmente tácitas de una comunidad. La cultura estadounidense dicta que nos demos la mano como saludo, por ejemplo, mientras que en algunas otras culturas, tocar a desconocidos se considera muy extraño. La forma de dirigirse a las personas de distinta posición o distinta relación con usted forma parte de su cultura. La cultura no significa que todas las personas tengan exactamente los mismos valores, pero tiende a orientar un solapamiento general, y crea un montón de reglas de interacción en las que no tiene que pensar mucho si está profundamente arraigado en esa cultura.
“La cultura es cómo se hacen las cosas, sin que la gente tenga que pensar en ello.”
-Frederick Laloux, Reinventar las organizaciones: Una guía para crear organizaciones inspiradas en la próxima etapa de la consciencia humanaCreo que una de las mejores cosas de escribir online es que el lector (usted) puede dar su opinión, y que el autor (mi equipo y yo) puede recibir "feedback". Pero todo empieza con un comentario suyo:
Las personas toman decisiones utilizando métodos distintos a los valores culturales. Pueden atenerse a las normas de un contrato formal o informal, por ejemplo. Pueden hacer un análisis basado en datos puros y determinar el resultado óptimo. Pero en entornos complejos en los que las necesidades del grupo deben primar sobre las necesidades del individuo, los valores culturales son el pegamento que nos permite trabajar en equipo y tomar decisiones cuando nos enfrentamos a la incertidumbre. Esta es la razón por la que averiguar y orientar su cultura es una parte tan importante de la construcción de una empresa de éxito.
Si está formando una nueva empresa, no hay garantías de que vaya a surgir una cultura saludable predeterminada. Puede que tenga la esperanza de poder crear una comunidad de personas planificada, una comunidad de individuos con ideas afines que se unan para crear este gran lugar de trabajo y producto. Pero la realidad es mucho más desordenada que eso. La realidad es mucho más una carrera por la supervivencia, con la cultura como una ocurrencia tardía o una justificación post hoc. Los primeros empleados formarán la cultura, para bien o para mal, o probablemente una mezcla de ambas cosas.
No todas las personas encajarán en todas las empresas. Cuanto antes se dé cuenta de ello, mejor. A veces tenemos miedo de tener valores fundamentales porque creemos que crearán discriminación. Yo diría que un conjunto de valores creados a conciencia que sean realmente valores debería reducir los tipos de discriminación superficial que a menudo se producen en las empresas tecnológicas en favor de la creación de una verdadera comunidad de empleados que compartan principios básicos y formas de comunicación. Le conviene crear una cultura que permita atraer a una gama más amplia de personas a su comunidad. “Ingenieros licenciados por el MIT” no es una cultura. “Personas que valoran la innovación tecnológica, el trabajo duro, el intelecto, el proceso científico y los datos” podría serlo. La primera sólo permite que un subconjunto increíblemente estrecho de la humanidad la atraviese con éxito. La segunda permite que encaje un conjunto mucho más amplio de personas, al tiempo que garantiza que esas personas tienen realmente los mismos valores.
Si entra en una empresa con valores fundamentales, esos valores probablemente fueron creados por los fundadores, o los fundadores y los primeros empleados, y por tanto reflejan la cultura de la empresa. Es importante comprender esto, porque se le medirá en función de esos valores, se dé cuenta o no. Los valores del equipo fundador serán reforzados, reconocidos y recompensados dentro de la empresa. Mi experiencia me ha demostrado que los empleados que realmente adoptan y exhiben todos los valores fundamentales de una empresa tienden a funcionar bien de forma natural. El ajuste les resulta fácil. Puede que se estresen o que trabajen demasiado, pero son muy queridos y suelen ser felices. Los que no encajan tan fácilmente con todos estos valores lo tendrán más difícil. Eso no significa que vayan a fracasar, pero habrá más fricción para ellos y puede parecerles más trabajo encajar y sentirse aceptados.
¿Cómo se aplica esto a usted? Si es usted un ejecutivo técnico, cofundador o director técnico, esta información tiene profundas aplicaciones. Si se une o crea una empresa con valores muy diferentes a los suyos, sentirá una gran fricción que le hará la vida más difícil. En los niveles más altos, toda esta alineación cultural entra en juego en todo lo que usted hace, porque pasa gran parte de su tiempo en el terreno de la negociación, la colaboración y el trabajo en equipo interfuncional. Esto no significa que no pueda tener éxito en una empresa que tenga unos valores diferentes a los suyos. De hecho, es bastante raro que esté perfectamente de acuerdo con todos los valores de todas las personas del equipo directivo de una empresa. Probablemente ni siquiera esté de acuerdo con todos los valores de todas las personas de su familia, ¡o entre sus amigos! Aun así, el grado de coincidencia entre los rasgos que usted más valora y los que más valora su empresa determina en gran medida lo fácil que le resultará el encaje.
Aplicar los valores fundamentales
Esté o no en un puesto fundador o ejecutivo, comprender y cultivar la cultura es una parte clave de su trabajo como líder, incluido la gestión de equipos. He aquí algunas sugerencias sobre cómo abordar esta cuestión.
En primer lugar, defina su cultura. Si tiene un conjunto de valores de empresa, trace un mapa de esos valores en su equipo. Puede añadir un par de valores que sean especiales para su equipo, o interpretar los valores de una forma que tenga sentido para su equipo. En mi equipo técnico de Rent the Runway, por ejemplo, valorábamos explícitamente la diversidad. Eso significaba que nos interesaba más lo que podías hacer y cuál era tu potencial que el hecho de que encajaras en una serie de casillas en el proceso de selección. Superpusimos una cultura de aprendizaje a los valores de nuestra empresa, porque creíamos que esto era importante para nosotros como ingenieros. El objetivo de esta estratificación es que cada subequipo tenga su propia cultura ligeramente diferenciada. Algunos equipos se centran en ser muy profesionales, están en la oficina durante horas muy regulares y trabajan de forma muy regimentada. Algunos equipos prefieren horarios más tardíos o más tempranos, o culturas de reunión menos formales, con más espacio para charlar y pasar el rato socialmente.
En segundo lugar, refuerce su cultura recompensando a la gente por exhibir sus valores de forma positiva. La gente puede compartir historias sobre los valores fundamentales en las reuniones internas de la empresa. En las reuniones de nuestro departamento de tecnología, la gente se elogiaba mutuamente por “hacer las cosas bien” y por ir más allá. A algunas personas les resulta incómodo este ejercicio, yo incluido. Deje de lado la parte de usted que es tímida a la hora de elogiar a la gente o que se avergüenza de compartir sus sentimientos, y diríjase a la parte de usted que se preocupa por las personas con las que trabaja. Puede compartir estas historias de un modo que no resulte forzado ni falso. Las historias que contamos como comunidad nos unen.
Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2024 o antes, y el futuro de esta cuestión):
Uno de los usos más importantes de las revisiones del rendimiento es evaluar la alineación entre los valores de los miembros del equipo y los valores de la empresa y, por lo tanto, qué valores deben formar parte de su proceso de revisión del rendimiento. Destaque cuándo y cómo las personas exhiben algunos de los valores fundamentales del equipo. Esta práctica refuerza el comportamiento deseado de forma positiva. También le da una idea de quién en su equipo exhibe la mayoría o todos los valores, y quién no.
Aprenda a detectar a las personas que tienen conflictos de valores con la empresa o el equipo. Si su empresa tiene un valor de “arremangarse e implicarse”, el compañero de equipo que continuamente posterga el trabajo a los demás no está siguiendo verdaderamente este valor de la empresa. Si usted tiene un valor de “la felicidad y la positividad son una elección”, el compañero de equipo que desaprueba todas las ideas y lo critica todo va a tener problemas para encajar. A veces, la gente cambiará para adoptar los valores. “La felicidad y la positividad son una elección” es en realidad uno de los valores fundamentales de Rent the Runway, y yo no diría que vengo de un entorno laboral de felicidad. De hecho, procedía de una cultura laboral bastante profesional y crítica. Pero aprendí a apreciar el valor de ver las cosas desde un punto de vista positivo. Eso no significa que perdiera mi ojo crítico, y nunca fue el valor más fácil de adoptar por completo para mí, pero no fue un factor decisivo. Utilizar los valores fundamentales para orientar a las personas en las áreas en las que no están alineados puede ayudarle a articular lo que de otro modo podría parecer sólo una fricción ambigua.
Por último, utilícelo como parte de su proceso de entrevistas. Recuerde a sus entrevistadores los valores del equipo y pídales que busquen explícitamente los lugares en los que el entrevistado parece coincidir o chocar con estos valores. Muchas entrevistas intentan determinar el ajuste cultural mediante lo que yo llamaría marcadores de “amistad”, como “¿Le gustaría estar atrapado en un aeropuerto con esta persona?”. Desde luego, no querrá contratar a personas con las que su equipo no soporte estar cerca, pero el ajuste cultural no consiste en contratar a amigos. He tenido relaciones laborales estupendas con personas con las que no me gustaría charlar durante horas fuera del trabajo, y relaciones laborales terribles con personas con las que me encantaría quedarme atrapado en un aeropuerto. Además, el ajuste cultural determinado por pruebas de amistad es casi seguro que sea discriminatorio de alguna manera. Los seres humanos entablan amistad con personas que comparten experiencias significativas, y estas experiencias tienden a estar estrechamente correlacionadas con aspectos como la escolarización, la raza, la clase y el género. Los atajos que se consiguen contratando amigos no suelen ser los valores necesarios para formar un equipo fuerte.
Por lo tanto, no sea vago cuando hable del ajuste. Sea específico. ¿Cuáles son los valores de este equipo y dónde ha notado alguna coincidencia o desajuste? Un ingeniero muy inteligente que valora mucho la independencia puede no encajar en un equipo en el que todos deben colaborar ampliamente en todos los proyectos. Alguien que cree que el argumento más analítico siempre gana puede no funcionar bien en una empresa que valora la empatía y la intuición por encima de la pura habilidad analítica. Utilizo estos ejemplos porque todos los valores aquí expuestos son compatibles en determinadas situaciones e incompatibles en otras, y eso es lo que hace que se trate de una medida poderosa. Comprenda cuáles son los valores de su empresa, comprenda cuáles son los valores de su equipo y piense en lo que usted valora personalmente. Redacte los valores si no están ya escritos, e intente ser explícito. Utilice esta lista explícita para evaluar a los candidatos, elogiar a los miembros de su equipo e informar su proceso de revisión del rendimiento.
Crear una política cultural
En algunas ocasiones, es preciso crear una política cultural propia, diferente de modelos, que no pueden “copiarse” aunque haya similitudes entre las organizaciones (véase más).
Redacción de un escalafón profesional
Un buen escalafón es un elemento crítico para utilizar en la contratación, en la redacción de las evaluaciones de rendimiento y, por supuesto, en el proceso de promoción. Si tiene la oportunidad de crear un documento de este tipo, no tema implicar a su equipo. Los mejores procesos y documentos reflejan al equipo en su conjunto y no sólo su sesgo del momento, y una de las mejores cosas de crear estos escalafones en una empresa pequeña es que puede implicar a mucha gente sin una tonelada de burocracia en el proceso.
He aquí algunas cuestiones importantes que debe tener en cuenta a la hora de redactar una escala o escalafón (en inglés, “ladder”) profesional para su organización:
Solicite la participación de su equipo
Para redactar un escalafón mejor, tuve que cambiar mi enfoque. En primer lugar, en lugar de hacerlo yo sola, recabé el apoyo de los altos directivos y de los ingenieros del equipo para que me aportaran comentarios y detalles. Les pedí que subrayaran las cosas que no entendían. Les pedí que propusieran reescrituras, adiciones, ediciones y detalles. Lo discutimos en grupo e hicimos que subgrupos trabajaran en las partes de la escalera que más les importaban. Por ejemplo, los colaboradores individuales más veteranos trabajaron en las expectativas técnicas y de habilidades para los niveles de colaborador individual.
Busque ejemplos
En segundo lugar, conseguí más ejemplos de escalafones de amigos de otras empresas que me ayudaron a aportar algunas ideas para los detalles. En la actualidad hay muchos buenos trabajos que puede utilizar si necesita redactar algo, pero en aquel momento tuve que investigar pidiendo a la gente que imprimiera lo que consideraba que podía compartir, o que me diera notas de alto nivel. Los mejores detalles procedían de amigos de Empleadores más importantes, sobre todo de aquellos con una sólida reputación técnica. Puede ser difícil explicar el alcance del trabajo que se espera a niveles técnicos muy altos, y tener esos ejemplos de empresas más grandes realmente nos ayudó a poner los detalles por escrito.
Sea detallista
Uno de los mayores retos a los que se enfrentará a la hora de redactar un buen escalafón es esbozar los detalles. Quiere algo que sea inspirador y descriptivo pero que se ajuste a su empresa. No tiene sentido esperar que un director de un equipo de ingeniería de 50 personas en una startup dirija, digamos, toda una división, del mismo modo que podría tener sentido tener esa expectativa en una gran multinacional. Piense en el tipo de detalles que buscaría a la hora de decidir si alguien debe ser contratado en un nivel o ascendido a un nivel, e intente incluir esos detalles según proceda.
Utilice tanto descripciones extensas como resúmenes
Dividí el escalafón en dos documentos. El primero era una versión abreviada en hoja de cálculo que me permitía ver los distintos atributos de nivel uno al lado del otro y ver cómo evolucionaban a través de los niveles crecientes. Esto me resultó útil porque, a medida que redactaba, podía ver cómo pasaba de un nivel al siguiente y cómo las funciones ampliaban su alcance, habilidades y responsabilidades. El segundo documento fue la versión extensa. Redactar la versión larga me resultó útil porque sentí que podía contar una historia más completa sobre los actores de cada nivel. En lugar de limitarse a visualizar el nivel como un conjunto de habilidades y atributos, el escalafón en formato largo se lee un poco como una revisión del rendimiento de una persona que funciona bien en cada nivel. Usted -y sus empleados- pueden ver cómo esas habilidades trabajan juntas para formar un papel completo. ¿Cuántos niveles debe tener su escalera? Tendrá que responder a dos preguntas más para resolver ésta. Primero, ¿cómo paga a la gente? Y segundo, ¿cómo reconoce los logros?
Considere cómo se relaciona el escalafón con el salario
Su departamento de RRHH querrá utilizar la escala profesional para ayudar a establecer las expectativas salariales. Normalmente, cada nivel tendrá una banda salarial, o un rango entre un salario base mínimo y máximo que una persona en el nivel puede ganar. Si no tiene muchos niveles, tendrá que tener bandas salariales muy amplias para tener en cuenta el hecho de que dos personas dentro de ese nivel pueden tener un rendimiento muy diferente, y para tener en cuenta el hecho de que los ingenieros tienden a esperar obtener aumentos salariales con frecuencia, sobre todo en las primeras etapas de su carrera.
Ofrezca muchas oportunidades tempranas de ascenso
Algunas personas aconsejan tener muchos niveles al principio del escalafón para tener en cuenta el hecho de que los ingenieros que inician su carrera esperan aumentos y ascensos frecuentes. Es posible que quiera poder ascender a alguien cada año durante los dos o tres primeros años de su carrera. Si ése es el caso, cree varios niveles que abarquen el papel de ingeniero de software y proporcione bandas salariales relativamente estrechas para esos niveles, con la expectativa de que las personas en esos papeles sean ascendidas rápidamente o se marchen de su empresa.
Utilice bandas salariales estrechas para las etapas iniciales de la carrera profesional
Muchos niveles y bandas salariales estrechas significan que puede ascender a la gente rápidamente y justificar que se les suban los sueldos, al tiempo que mantiene casi igual el sueldo de toda la gente de un determinado nivel. Esto es bueno si le preocupa pagar de forma justa y evitar los prejuicios que podrían llevarle, por ejemplo, a pagar más a los hombres que a las mujeres en el mismo nivel. Por desgracia, es increíblemente difícil crear suficientes detalles entre niveles cercanos para que una persona pueda distinguir fácilmente a alguien que está en un nivel u otro.
Utilice bandas salariales anchas cuando y donde tenga menos niveles. Las bandas salariales anchas y los pocos niveles hacen una distinción más clara entre las competencias de cada nivel, y deberían hacer más fácil saber quién está operando en cada nivel. En el caso de niveles muy espaciados, querrá tener bandas salariales amplias y querrá que esas bandas salariales se solapen. Así, una banda de ingeniero de software puede ir de 50 a 100.000 dólares, y una banda de ingeniero de software senior puede ir de 80 a 150.000 dólares. Eso significa que un ingeniero de software fuerte puede ganar más que un ingeniero senior. Necesita este margen de maniobra para retener a los talentos que rinden bien en sus niveles actuales pero que no están preparados para asumir la responsabilidad adicional del siguiente nivel. También se encontrará utilizando este margen de maniobra para contratar a personas que están en la valla en el nivel inferior con la expectativa de que serán promovidos rápidamente.
Considere sus niveles de ruptura
Es habitual que las empresas tengan ciertos niveles que consideran “arriba o fuera”. Se trata de puestos al principio de la carrera profesional en los que la falta de ascenso significa que la persona no ha alcanzado la madurez o la independencia necesarias para permanecer en la empresa. Esta política tiende a traducirse en su escalera como un nivel de ruptura implícito o explícito. ¿Cuál es el nivel más bajo en el que la gente puede sentarse para siempre, sin ascender nunca pero sin rendir por debajo de sus posibilidades? Este es su nivel de ruptura. En muchas empresas, se sitúa en torno a ingeniero superior. Alguien que ha llegado hasta aquí es un miembro sólido del equipo, pero puede quedarse en este nivel indefinidamente por decisión propia. Es bueno tener una noción de dónde está esto. Puede que incluso quiera utilizarlo como el punto en el que los niveles de su escalera se vuelven más difíciles de alcanzar. Espere que su equipo se agrupe en torno a este nivel, con menos personas por encima o por debajo.
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Reconozca los logros
Algunas empresas quieren mantener los niveles en secreto, pero eso suele ser imposible. La gente hablará. Sin embargo, puede salirse de su camino para enfatizar ciertos niveles mientras mantiene otros en secreto, posiblemente incluso de los propios empleados. Algunos departamentos de RR.HH. tienen números de nivel salarial separados que utilizan para hacer un seguimiento de la remuneración de los empleados y que están totalmente desconectados de las escalas profesionales. No abogo por ello. Sin embargo, sí le animo a que al menos algunos de sus niveles sean ascensos clave, que se compartan y celebren. Creo que el ascenso a ingeniero superior es un gran acontecimiento, así como el ascenso a ingeniero de plantilla y, si tiene esa función, a ingeniero principal. En la vía de la gestión, un ascenso a director es digno de celebración, al igual que un ascenso a vicepresidente. Tener niveles clave que no estén demasiado próximos entre sí da a la gente un logro mayor por el que luchar más allá del próximo aumento de sueldo, y hace que estos niveles sigan pareciendo importantes desde el punto de vista de una carrera más amplia.
Divida las vías de gestión y las técnicas
Es bastante obvio en estos tiempos que necesita vías separadas para la gestión y la contribución individual. No querrá que la gente sienta que la única vía de ascenso es la gestión de personas, porque no todo el mundo es apto para ese papel. Comúnmente, verá una división por encima de ingeniero superior donde las organizaciones empiezan a especificar niveles de gestión y niveles técnicos. Sin embargo, no debe esperar necesariamente tener el mismo número de personas en los niveles técnicos superiores que en los niveles de gestión superior. La alta dirección es generalmente una necesidad de volumen. Necesita suficientes directivos para gestionar a las personas que tiene en el equipo. El nivel técnico superior depende de la complejidad y el alcance del liderazgo técnico que requieran sus equipos y productos. Es posible tener un equipo grande con pocos técnicos superiores, o un equipo pequeño con muchos técnicos superiores y menos directivos. Sería poco habitual tener un equilibrio perfecto en este sentido.
Convertir las habilidades de gestión de personas en un requisito
Considere la posibilidad de convertir las habilidades de gestión de personas en un requisito a mitad de carrera. Anime a todo el mundo a tener algún tipo de experiencia en gestión o tutoría antes de poder ascender por encima del nivel de la división de vías. En la mayoría de las empresas, las vías deberían dividirse cuando las personas empiecen a mostrar liderazgo, tanto si ese liderazgo implica la gestión de personas como el diseño de software. Pero incluso cuando se diseña software, se está tratando con otros humanos y con necesidades humanas. Los grandes colaboradores individuales senior siguen sabiendo gestionar proyectos y ser mentores de los miembros más junior de su equipo, así que considere la posibilidad de hacer de la experiencia en liderazgo (normalmente a través de actuar como líder técnico) un requisito para ascender a los niveles de colaborador individual senior.
Años de experiencia. A nadie le gusta poner barreras artificiales a la gente, y los años de experiencia pueden parecer la barrera más artificial.
Dicho esto, le animo a que sea prudente en esta cuestión. En mis escalafones, distingo los niveles clave por una expectativa de aumento de la madurez, y éstos suelen corresponderse con los años de experiencia en el sector, así como, en menor medida, con la edad. Por ejemplo, tomemos el caso del ingeniero de plantilla. Hace falta mucha madurez individual para pensar en proyectos de gran envergadura, lo que constituye, en mi opinión, el rasgo distintivo de un ingeniero de plantilla. Ser un programador brillante no basta para ser un gran ingeniero de plantilla; hay que haber demostrado un historial de realización y apoyo de trabajos de larga duración para justificar este título. No tiene por qué poner los años de experiencia como requisito estricto para los niveles, pero considere la posibilidad de tener algunas reglas empíricas, sobre todo si es la primera vez que redacta una escalera y despliega niveles.
No tema evolucionar con el tiempo
. Cuando redacta un escalafón como éste, está creando un documento vivo que tendrá que evolucionar a medida que crezca su empresa. Probablemente se le escaparán algunos detalles. Mi escalafón era difícil de interpretar para los desarrolladores centrados en el frontend debido a mi propio enfoque en el desarrollo de infraestructuras, así que tuvimos que ajustarlo para que tuviera más en cuenta lo que significaba ser un alto directivo dentro de ese mundo.
Equipos interfuncionales
¿Con quién trabaja? ¿A quién rinde cuentas? ¿Con quién colabora? Las respuestas son obvias tanto en las empresas extremadamente pequeñas (respuesta: todo el mundo) como en las muy grandes (respuesta: existe una estructura bastante clara que se estableció antes de que usted se incorporara). Como líder de una empresa en crecimiento, tendrá que ayudar a responder a estas preguntas a su equipo y a su empresa al menos una vez, y probablemente varias. ¿Cuáles deberían ser las respuestas?
La Ley de Conway se cita a menudo en los debates sobre este tipo de estructura. En ella se afirma: “Las organizaciones que diseñan sistemas… se ven obligadas a producir diseños que son copias de las estructuras de comunicación de estas organizaciones”.
"En lugar de esperar a un líder en el que pueda creer, pruebe esto: Conviértase en un líder en el que pueda creer".
- Stan Slap
Cuando reunimos equipos interfuncionales, estamos reconociendo que la comunicación más importante -la comunicación que debemos favorecer por encima de todo- es la que conduce a un desarrollo y una iteración eficaces del producto. Tenga en cuenta que esta estructura no producirá necesariamente la tecnología más eficaz. De hecho, probablemente producirá sistemas con algunas ineficiencias en comparación con las empresas que tienen una estructura de equipo más centrada en la ingeniería. Así que, si adopta esta estructura, tendrá que decidir dónde está dispuesto a encajar algunos golpes en el diseño del sistema para crear productos de la forma más eficaz.
Estructurar equipos interfuncionales
¿Cómo funcionan las tuercas y los tornillos de estas estructuras “pod”? Un elemento que suele causar ansiedad es quién dirige a quién. Cuando pasamos a esta organización por equipos, no cambiamos las estructuras de gestión. Los ingenieros eran dirigidos por directores de ingeniería y dependían de mí. Los jefes de producto informaban al jefe de producto. Pero la determinación de quién trabajaba en qué lo hacía en gran medida el propio pod. Esto significaba que aún podías obtener orientación técnica y supervisión de tu responsable de ingeniería, pero tu trabajo diario estaba determinado por las necesidades de la hoja de ruta del pod.
Por supuesto, cada función tiene sus propias necesidades específicas. Por lo general, alguien en ingeniería tiene que supervisar los sistemas centrales críticos, y es probable que necesite unos cuantos especialistas alrededor para cosas como la plataforma web central, móvil o ingeniería de datos. Yo mantuve estas funciones en una pequeña organización de infraestructura que, por lo general, no estaba asignada al desarrollo de productos. Incluso con un grupo dedicado a la infraestructura, los ingenieros asignados a los pods de producto siguen necesitando algo de tiempo para dar cuenta de las tareas específicas de ingeniería como las guardias, las entrevistas y el mantenimiento de la ingeniería (también conocida como deuda técnica). Aconsejo reservar un 20% de todo el tiempo de ingeniería para este tipo de tareas, basándome únicamente en mi experiencia personal y en la de mis compañeros en la gestión de la ingeniería.
"Hacer crecer una cultura requiere un buen narrador. Cambiar una cultura requiere un editor persuasivo".
- Ryan Lilly
Esta estructura interfuncional no es exclusiva de las pequeñas startups. Muchas grandes empresas también estructuran sus equipos de esta manera. Los bancos, por ejemplo, suelen tener equipos de tecnología adscritos a áreas específicas del negocio y, aunque la estructura de gestión está formada por ingenieros, la hoja de ruta y el trabajo diario están determinados conjuntamente por las necesidades de la unidad de negocio y su equipo de ingeniería asociado. Por lo general, existe un equipo de infraestructura centralizado que da soporte tanto a los sistemas fundamentales como a los grandes marcos y tecnologías que utilizarán muchos equipos de toda la empresa. Incluso muchas empresas tecnológicas están estructuradas de este modo, aunque las propias “unidades de negocio” pueden estar dirigidas por antiguos ingenieros que actúan como gestores de producto o de negocio en lugar de como especialistas de negocio.
Las implicaciones de la estructura interfuncional son sutiles. Los valores de todos los integrantes de estos equipos empezarán a cambiar. En las estructuras centradas en la tecnología, en las que los ingenieros trabajan únicamente con otros ingenieros, en particular con ingenieros de su mismo “tipo” (móviles, backend, middleware, etc.), la atención se centra en ser el mejor ingeniero según alguna medida de excelencia en ingeniería. Las personas que diseñan sistemas complejos o que conocen los detalles del último iOS son los líderes y los modelos a seguir para los equipos. En una estructura centrada en el producto, el enfoque del liderazgo cambia. Ahora los ingenieros que tienen el mejor sentido del producto, los ingenieros que son capaces de conseguir características de forma rápida y eficiente, y los ingenieros que se comunican mejor con las otras funciones comenzarán a emerger como los líderes del equipo.
No pretendo hacer aquí ningún juicio de valor, pero le animo a que sea consciente del enfoque producto/negocio frente al enfoque tecnología y lo aplique allí donde tenga sentido. ¿Qué es lo verdaderamente importante para el éxito de su empresa o de su organización? Si lo más importante es hacer evolucionar un producto que es una función de muchas áreas empresariales diferentes que se unen, probablemente quiera líderes que tengan ese sentido empresarial. Por otro lado, en las áreas en las que la tecnología debe ser sólida como una roca o excepcionalmente innovadora y vanguardista, probablemente quiera equipos que tengan más un enfoque de ingeniería y que estén dirigidos por personas que puedan diseñar sistemas complejos. No tiene por qué decantarse totalmente por una u otra opción, pero reconozca que una de ellas dirigirá la empresa en su conjunto y -especialmente si su función es de alta dirección- centre su conjunto de habilidades en la que la propia empresa valore más y contrate para la otra.
Evaluar su propia experiencia
Algunas cuestiones clave son las siguientes:
¿Qué políticas tiene ahora? ¿Qué prácticas? ¿Ha redactado ya alguna de ellas? ¿Cuándo fue la última vez que las revisó?
¿Tiene valores de empresa? ¿Cuáles son? ¿Cómo los reconoce en su equipo?
¿Tiene una escala profesional? ¿Cree que refleja fielmente el equipo actual? ¿Refleja el equipo que quiere tener en el futuro? Si no es así, ¿puede mejorarlo?
¿Qué riesgos son los más preocupantes para su equipo? ¿Para su empresa? ¿Cómo puede mitigar esos riesgos sin sobrecargar a su equipo con procesos y burocracia innecesarios?
"Cuando eres un directivo, trabajas para tu empresa. Cuando eres un líder, tu empresa trabaja para ti".
- Stan Slap
"Rentabilidad. Crecimiento. Calidad. Superación de las expectativas de los clientes. Estos no son ejemplos de valores. Son ejemplos de estrategias corporativas que le venden como valores".
- Stan Slap