Una vez confiados, luego expulsados: Los clientes han despedido al CEO de Nike
¿Qué lecciones estratégicas podemos aprender del despido de John Donahoe?
Nota: Algunas veces encuentro un artículo en Substack que considero realmente útil o interesante para la audiencia de algunas de nuestras publicaciones, pero está en inglés. Como la mayoría de nuestros lectores prefieren leer sólo en español, en ocasiones pido a su autor si podemos hacer una traducción total o parcial del artículo y reproducirlo en la publicación más relacionada con el tema, con su atribución correspondiente y una breve descripción del boletín original. En el presente caso (véase el original), Svyatoslav Biryulin (con mucha experiencia y autor de un libro sobre esta materia), que publica “Strategic Seeing”, amablemente, nos ha dado permiso para llevar a cabo tal traducción y publicarla. La descripción de su newsletter está más adelante en este artículo, por si alguien quiere suscribirse a la misma.
Con Wall Street dando vueltas, la presión sobre Donahoe (el CEO de Nike) nunca ha sido mayor. Pershing Square Holdings Ltd, la empresa de inversiones dirigida por el famoso asaltante de empresas Bill Ackman, anunció en agosto de 2024 una nueva participación de 229 millones de dólares en Nike, aunque Ackman no ha dicho si presionará para que se produzca un cambio en la dirección. La decisión corresponde al consejo de Nike, controlado por Knight y su hijo Travis. Poseen casi todas las acciones con derecho a voto que determinan quién dirige la empresa. Sólo era cuestión de tiempo que el CEO cayera.
Una vez confiados, luego expulsados: Los clientes han despedido al CEO de Nike
Del artículo original de Svyatoslav Biryulin:
No necesitas una estrategia. Necesitas ver el mundo estratégicamente. Bienvenido al boletín para pensadores profundos.
«28 de junio de 2024. Resultados financieros del 2T 24 de Nike. 25.000 millones de capitalización bursátil perdidos en un día (70 en 9 meses). 130 millones de acciones intercambiadas en bolsa (13 veces la media de transacciones diarias). La cotización más baja desde 2018, - 32% desde principios de 2024. Fue el día del juicio final para Nike». (fuente).
Ese día, Nike tuvo su peor día en bolsa desde que salió a bolsa en 1980. El 19 de septiembre, Nike Inc. anunció que John Donahoe, director general de la empresa, había sido destituido.
El consejo de administración de Nike rescindió el contrato con Donahoe, pero no despidió al CEO; lo hicieron los clientes.
Dejaron de comprar zapatillas Nike. Dejaron de presumir de ellas en las redes sociales. Se retiraron del intercambio de valores. Las cifras de Nike se resintieron, y el consejo hizo lo que tenía que hacer.
¿Qué lecciones estratégicas podemos aprender de esta historia?
Todos los enlaces a las fuentes que utilicé para escribir el artículo se citan al final del mismo.
Imagen generada por Dall-E 3
Fundada por corredores, socavada por un asesor
Nike, originalmente conocida como Blue Ribbon Sports, fue fundada por el atleta de atletismo de la Universidad de Oregón Phil Knight y su entrenador, Bill Bowerman, en 1964.
Es importante aquí que ambos fundadores eran atletas. Habían sido clientes antes de convertirse en fabricantes. Sabían lo que significaban unas buenas zapatillas para un deportista.
John Donahoe es un antiguo jugador de baloncesto. Pero, al parecer, su pasión por la reducción de costes y las ventas online, que desarrolló mientras trabajaba para Bain y eBay, pesó más que su amor por el deporte.
Toda empresa debe crear valor para seis grupos de partes interesadas:
- Clientes
- Empleados
- Accionistas
- Socios comerciales
- Reguladores y organismos de control
- La sociedad
El trabajo de un director general es:
1. Comprender profundamente las necesidades de todos los grupos de interés
2. Lograr un equilibrio entre los intereses contrapuestos de los seis grupos
3. Gestionar las Olas de Valor, o procesos empresariales críticos, de forma que se maximice el valor que la empresa ofrece a las partes interesadas.
Si un director general no consigue completar la primera tarea, ni siquiera debería molestarse en empezar las dos siguientes.
Nunca he trabajado para Nike ni con Nike, pero por lo que he averiguado sobre la situación, puedo concluir que John Donahoe se quedó corto a la hora de abordar la cuestión.
En retrospectiva, es fácil criticar a Donahoe por sus decisiones. Hoy es obvio que muchas de ellas fueron equivocadas.
Pero las tomó a mediados de 2020, cuando el mundo estaba abrumado por los cierres patronales y nadie tenía ni idea de lo que nos depararía el mañana. Así pues, mi objetivo no es culpar a Donahoe, sino articular las lecciones que podemos aprender del caso.
Diez errores del director general de Nike
1. Nike empezó a vender el modelo Panda Dunk a gran escala. Antes, sólo unos pocos consumidores podían comprarlo, lo que creaba un efecto de escasez y exclusividad.
En pocos años, los Pandas fueron objeto de burlas implacables. La revista Complex escribió que se habían convertido en «un significante cultural de que alguien es nuevo en esto de las zapatillas o simplemente no le importan demasiado».
Para llevar:
Nike ignoró los intereses de los compradores que querían formar parte de un club de élite. También antepuso los intereses a corto plazo de los accionistas, o los beneficios de hoy, al éxito estratégico a largo plazo.
2. Nike lanzó más modelos de estilo de vida, como las Dunks, las Air Force 1 y las Air Jordan 1, desarrollados hace unos 40 años en cientos de colores, con nuevas gotas casi a diario.
Pero no lanzó suficientes modelos para los atletas que han impulsado el negocio de Nike durante décadas. Centrarse en la ropa de calle generó enormes ingresos, pero socavó la identidad de la marca. Los atletas que habían sido fieles a la empresa durante décadas se pasaron a otras marcas.
Conclusión:
Un director general nunca debe sacrificar las relaciones a largo plazo con los clientes clave en aras de los resultados financieros a corto plazo. Hay seis grupos de interés iguales, pero los accionistas de Nike estaban mucho más contentos que los clientes en aquel momento.
3. Nike pasó de la construcción de marcas a la venta directa. Un antiguo ejecutivo de marketing de Nike, Massimo Giunco, lo describe así en su artículo de LinkedIn:
«El CMO de aquella época hizo unos cuantos movimientos épicos:
a) Pasar de CREAR DEMANDA a SERVIR Y RETENER DEMANDA, lo que significaba que la mayor parte de la inversión se dirigía a quienes ya eran consumidores (o «miembros») de Nike.
b) A partir de 2021, para dirigir el tráfico a Nike.com, Nike empezó a invertir en publicidad programática y marketing de resultados el doble o más de la cuota de recursos que suele invertir en las demás actividades de la marca.»
Para llevar:
Los clientes no sólo quieren comprar un par de zapatillas. Quieren formar parte de una comunidad, y todas las grandes marcas se lo dan. Sin embargo, Nike se centró en las ventas, no en la marca. Se ignoraron los intereses de los clientes.
4. Nike hizo una apuesta demasiado grande por el programa de fidelización.
Massimo Giunco argumenta: «Obviamente, el anterior CMO había decidido ignorar «Cómo crecen las marcas» de Byron Sharp... De lo contrario, habría sabido que 1) si te centras en los consumidores existentes, no crecerás. Al final, tu negocio se reducirá (como «sorprendentemente» está ocurriendo ahora mismo). 2) La fidelidad no es un motor de crecimiento. 3) La fidelidad es una función de la penetración. Si aumentas la penetración y la cuota de mercado, aumentas la fidelidad (y normalmente los ingresos). 4) Si sólo intentas aumentar la fidelidad (y el VTL) de los consumidores existentes, no aumentas la penetración ni la cuota de mercado (y, por tanto, los ingresos). Tan sencillo como eso...»
Para llevar:
Un ejemplo más de cortoplacismo. Al fin y al cabo, nadie necesita veinte pares de zapatillas.
5. Nike empezó a eliminar intermediarios poniendo fin a las relaciones con más de la mitad de sus socios minoristas. Donahoe, con su formación digital, creía en el cliente directo, o DTC. ¿Para qué necesitas un socio minorista si tienes un sitio web y una aplicación móvil?
El objetivo estratégico de Donahoe era ambicioso. Nike debía recibir el 50% de sus ingresos a través de canales directos online. Eso nunca ocurrió. Las ventas DTC ascendieron a casi 9.000 millones de dólares en 2023, pero eso supuso menos de una cuarta parte de los ingresos totales de la empresa.
Los consumidores que volvían a las tiendas físicas y no encontraban productos de Nike en las estanterías se pasaban a otras marcas.
Conclusión:
Nunca subestimes a tus socios comerciales. Son partes interesadas muy importantes. Nunca sobreestimes la lealtad de tus clientes.
6. Donahoe perdió la confianza de los empleados. Una cita de Bloomberg: «Ha perdido a la comunidad de Nike«, dice Travis Gonzolez, ex director de relaciones con los clientes y comunicación de Nike, que fue despedido por la empresa en mayo de 2024».
Conclusión:
Nunca pierdas la confianza de tus empleados. Si tu empresa tiene problemas, ellos son los únicos que pueden salvarte.
Consulta mi libro Estrategias rojas y amarillas: Dale la vuelta a tu pensamiento estratégico y supera el cortoplacismo.
7. Donahoe eliminó las categorías. En su nueva estrategia, los productos ya no se organizaban por deporte, sino por género.
Massimo Giunco afirma: «En 6 meses, cientos de colegas fueron despedidos y junto con ellos Nike perdió un proceso sólido y miles de años de experiencia y conocimientos en running, fútbol, baloncesto, fitness, entrenamiento, ropa deportiva, etc., acumulados en décadas de liderazgo en calzado (y también en ropa).»
En 2024, las categorías se reintrodujeron con un nuevo nombre, «Fields of Play».
Conclusión:
Los líderes de categoría comprenden mejor que nadie a tus principales interesados, los clientes. Cuida bien de ellos.
8. Nike se perdió el auge de la cultura del running.
En EE.UU. hay muchos clubes y grupos de corredores. El Wall Street Journal informa de que muchas marcas de zapatillas, excepto Nike, utilizan estos grupos para presentar sus productos.
Conclusión:
Acércate a tus clientes. Habla con ellos. Encuentra los lugares donde les gusta estar.
El precio del programa Estrategia por la vía rápida: Craft Your Strategy In a Few Simple Steps aumentará un 20% el 7 de octubre. ¡No pierdas la oportunidad de comprarlo!
9. Nike se basó demasiado en los datos. Siguiendo el consejo de McKinsey, el director general de Nike adoptó un enfoque «basado en los datos».
Pero hay dos problemas críticos con los datos:
1. No te dicen nada sobre tus no clientes, los que no visitan tu sitio web, no instalan tu aplicación y no compran tus productos.
2. Los datos pueden decirte QUÉ hacen o dejan de hacer tus clientes, pero no explican POR QUÉ lo hacen.
Los datos no son un espejo del mundo real, sólo son su sombra.
Conclusión:
Nunca te fíes sólo de los datos. Acércate a los clientes y habla con ellos.
10. En diciembre de 2023, la empresa recortó su previsión de ingresos. En palabras de Bloomberg, Donahoe «pasó al modo Bain» y presentó un plan para recortar 2.000 millones de dólares en costes, incluida la eliminación del 2% de la plantilla.
Para llevar:
A veces, recortar gastos es la mejor solución. Pero debemos recordar que nunca ayuda a crear más valor para los consumidores.
Conclusión
Toda empresa debe crear valor para seis grupos de partes interesadas. Puede ser muy difícil, y a veces parece como hacer malabarismos con varios objetos de pesos y tamaños diferentes. Pero ése es el trabajo de un director general.
En la década de 2010, Nike se mantuvo fiel a sus clientes, pero fue objeto de la indignación pública debido a las cuestionables prácticas de fabricación de sus socios en Asia. Hoy, la sociedad no tiene nada que reclamar a Nike, pero no puede decirse lo mismo de sus clientes y accionistas. Los líderes empresariales deben tener siempre presentes los intereses de los seis grupos de partes interesadas.
Fuentes:
La metedura de pata de Nike por valor de 25.000 millones de dólares nos muestra los límites de lo «basado en datos»
Nike: Una saga épica de destrucción de valor
Nike invierte el rumbo mientras la innovación se estanca y sus rivales ganan terreno
Cómo Nike se perdió el auge de la cultura del running
The Man Who Made Nike Uncool (según las normas de Bloomberg, este enlace será gratuito sólo hasta el 6 de octubre de 2024)
Sobre el Artículo Original
“Strategic Seeing” es un boletín para las mentes agudas, para los que se niegan a creer en clichés empresariales y fórmulas manidas. Para quienes piensan en profundidad y eligen pensar por sí mismos.
«La suerte no es una estrategia y la esperanza no es un método».
En el momento en que Donahoe anunció su plan, los productos Nike representaban alrededor del 75% de las compras totales de Foot Locker. Esa cifra cayó al 70% en 2021 y luego por debajo del 60% en 2022. Las ventas de Foot Locker se desplomaron al acelerarse el retroceso, así que Johnson llenó el vacío con New Balances, Pumas, Reeboks y Timberlands. ¿Y por qué no más Crocs? «Al fin y al cabo, nuestro equipo está trabajando duro para garantizar el crecimiento de todas las marcas, ¿verdad? dijo Johnson en su última llamada de resultados antes de jubilarse en 2022.
Mientras Foot Locker intentaba adaptarse, las propias tiendas y el sitio web de Donahoe nunca habían visto tanto tráfico. Las ventas directas al consumidor de Nike crecieron casi 9.000 millones de dólares en los tres primeros años completos de Donahoe. Según un antiguo ejecutivo de marketing, la empresa, famosa por sus costosas campañas televisivas e impresas, que conmovían la cultura y eran un himno, destinó millones de su presupuesto global de publicidad a anuncios web automatizados que dirigían a los compradores a su tienda online. La gente que volvía a la oficina después de quedarse tirada en casa cambiaba su moda anterior a la pandemia por unas zapatillas cómodas y elegantes. Y Nike, libre ahora de la mayoría de los intermediarios, se llevó una parte mayor de las ventas: su margen bruto aumentó más de 2 puntos porcentuales. Mientras tanto, el mercado de reventa despegó a medida que los revendedores profesionales convertían las zapatillas en un nuevo tipo de activo, revendiendo ediciones limitadas en mercados secundarios. Prácticamente todo lo que Nike ponía en su aplicación se vendía al instante. De 2020 a 2022, las ventas globales crecieron casi un 25%.