La Mano Visible: La Revolución Directiva en la Empresa
La historia del "gerencialismo" y el auge de la gestión empresarial
La Mano Visible: La Revolución Directiva en la Empresa
El libro "La mano visible: La revolución directiva en la empresa estadounidense" fue muy influyente en su época, y de ahí que hayamos aprovechado parcialmente su título para este artículo. Su autor, Alfred D. Chandler Jr., fue profesor de historia empresarial en la Harvard Business School y en la Universidad Johns Hopkins. Llamado "el Heródoto de la historia empresarial", escribió extensamente sobre la escala y las estructuras de gestión de las corporaciones modernas.
El papel de la empresa comercial a gran escala -las grandes empresas y sus directivos- durante los años de formación del capitalismo moderno (desde la década de 1850 hasta la de 1920) queda delineado en esta obra. Su autor expone las razones del dominio de las grandes empresas en el transporte, las comunicaciones y los sectores centrales de la producción y la distribución estadounidenses.
La revolución de la gestión, presentada en la obra con fuerza y convicción, es la historia de cómo la mano visible de la gestión sustituyó a lo que Adam Smith llamó la "mano invisible" de las fuerzas del mercado. Chandler demuestra que el cambio fundamental hacia gestores que dirigen grandes empresas ejerció una influencia mucho mayor en la determinación del tamaño y la concentración de la industria estadounidense que otros factores tan citados como la calidad de la iniciativa empresarial, la disponibilidad de capital o la política pública.
El Gerencialismo y el Auge de la Gestión
El “gerencialismo” es la creencia de que las organizaciones tienen más similitudes que diferencias y que, por tanto, el rendimiento de todas ellas puede optimizarse mediante la aplicación de habilidades y teorías genéricas de gestión. Es la creencia o la confianza en el uso de gestores profesionales para administrar o planificar una actividad. Para un practicante del gerencialismo, hay poca diferencia en las habilidades requeridas para dirigir una universidad, una agencia de publicidad o una compañía petrolera. La experiencia y las aptitudes pertinentes para la actividad principal de una organización se consideran secundarias. Se dice que el título de MBA está destinado a proporcionar competencias genéricas a una nueva clase de directivos no vinculados a una industria o sector profesional en particular.
“Vivo en la Era de la Administración, en un mundo de “Admin”. El mayor mal no se hace ahora en esas sórdidas “guaridas del crimen” que a Dickens le encantaba pintar. Ni siquiera se hace en los campos de concentración y en los campos de trabajo. En esos vemos su resultado final. Pero se concibe y se ordena (se mueve, se secunda, se lleva a cabo y se levanta acta) en despachos limpios, alfombrados, caldeados y bien iluminados, por hombres tranquilos con cuello blanco y uñas cortadas y mejillas afeitadas sin necesidad de levantar la voz. De ahí que, como es natural, mi símbolo del Infierno sea algo parecido a la burocracia de un estado policial o a la oficina de una empresa comercial completamente desagradable.”
– C.S. Lewis (Las cartas de Screwtape)
La palabra gestión es singularmente difícil. Denota no sólo una función sino también las personas que la desempeñan. Denota una posición social y un rango pero también una disciplina y un campo de estudio. Conseguir que las actividades se lleven a cabo de forma eficaz a través de otras personas se denomina gestión y este proceso requiere planificar, organizar, dirigir y controlar. Todas las organizaciones tienen en común la función de gestión, la tarea de gestión y el trabajo de gestión. Todas las instituciones requieren gestión y en todas ellas la gestión es el órgano eficaz y activo. Cuando hablamos de que General Motors cierra una planta, no es, por supuesto, General Motors quien decide y actúa, sino un grupo de directivos dentro de la empresa. Sin institución no hay gestión. Pero sin gestión no hay institución. Sabemos además que la gestión es independiente de la propiedad, del rango y del poder. Es la función objetiva y debe basarse en la responsabilidad del rendimiento.
Mi equipo y yo hemos escrito este artículo lo mejor que hemos podido, teniendo cuidado en dejar contenido que ya hemos tratado en otros artículos de esta revista. Si cree que hay algo esencial que no hemos cubierto, por favor, díganoslo. Le estaré, personalmente, agradecido. Si cree que merecemos que comparta este artículo, nos hace un gran favor; puede hacerlo aquí:
La razón más importante para centrarnos en la gestión empresarial es que es la historia de éxito del siglo XX. Ha rendido dentro de su propia esfera. Ha proporcionado bienes y servicios económicos en una medida que habría sido inimaginable para la generación del 1900. Y ha rendido a pesar de las guerras mundiales, las depresiones y las dictaduras. El logro de la gestión empresarial nos permite prometer la abolición de la pobreza absoluta que ha sido la suerte de la humanidad a lo largo de los tiempos. Es en gran parte el logro de la gestión empresarial que los países avanzados puedan permitirse hoy una educación superior masiva y una mayor calidad de vida. Puede interesar también lo siguiente:
El auge de la gestión empresarial fue impulsado por Sir Stafford Cripps, Ministro de Hacienda del primer gobierno laborista del Reino Unido tras la guerra, que era un socialista convencido. Fue Cripps quien inventó los equipos de productividad de empresarios y directivos británicos que eran enviados a Estados Unidos para aprender los secretos de la gestión. Fue Cripps quien convenció al mundo de que el management era un invento estadounidense.
“¿Cómo llegué al mundo? ¿Por qué no se me preguntó al respecto y por qué no se me informó de las normas y reglamentos, sino que simplemente se me metió en las filas como si me hubiera comprado un camello de seres humanos? ¿Cómo me involucré en esta gran empresa llamada actualidad? ¿Por qué debería involucrarme? ¿No es una cuestión de elección? Y si estoy obligado a involucrarme, ¿dónde está el gerente? ¿No hay ningún gestor? ¿A quién debo presentar mi queja?”
– Søren Kierkegaard
El Plan Marshall se desarrolló pocos años después del inicio del intercambio de equipos de productividad entre Gran Bretaña y Estados Unidos. El éxito del Plan Marshall convirtió los libros de gestión en best-sellers y el management en un campo popular. Los japoneses hablaron por primera vez de un auge del management cuando después de 1950, el gobierno japonés y las empresas japonesas, que recuperaban su autonomía tras años de ocupación estadounidense, empezaron a trabajar en la reconstrucción de la economía japonesa. Se concentraron en la gestión como fuerza central y factor crítico.
“Nunca se debe nombrar a un hombre para un puesto directivo si su visión se centra en las debilidades de las personas en lugar de en sus puntos fuertes. El hombre que siempre sabe exactamente lo que la gente no puede hacer, pero nunca ve nada de lo que pueden hacer, minará el espíritu de su organización”.
– Peter F. Drucker (Gestión: tareas, responsabilidades, prácticas)
El concepto de gestión se popularizó en India y Brasil, en los nuevos países independientes de África y en el sudeste asiático. Se formaron asociaciones de gestión, surgieron escuelas de gestión empresarial y la gestión empezó a convertirse en un foco importante del gobierno, así como de las empresas comerciales. Con el tiempo, la gestión también se popularizó en los países comunistas. Un país comunista tras otro de Europa crearon escuelas de gestión e institutos comenzaron a traducir libros de gestión occidentales. Hoy en día, la gestión como campo de estudio académico ofrece una serie de perspectivas sobre muchos aspectos organizativos de nuestra vida cotidiana.
Creo que una de las mejores cosas de escribir online es que el lector (usted) puede dar su opinión, y que el autor (mi equipo y yo) puede recibir "feedback". Pero todo empieza con un comentario suyo:
En las grandes empresas industriales, la propiedad y el control de la gestión suelen estar en manos de dos grupos distintos de personas -los accionistas y el equipo directivo- y no en manos de un solo grupo, como sugiere la teoría económica tradicional de la empresa. Mientras que los propietarios están interesados en maximizar los beneficios, los directivos tienen sus propios deseos, necesidades y motivaciones. Además, debido a la falta de democracia empresarial, los directivos tienen un mayor poder sobre la política de la empresa. Además, se pueden generar suficientes fondos invertibles a partir de los beneficios no distribuidos. En consecuencia, la dirección no necesita aventurarse en el mercado de capitales, donde la empresa estaría sujeta a un estrecho escrutinio. De ahí que Berle y Means (1932) concluyeran que los directivos de las empresas son libres de perseguir sus propios objetivos. La estructura de poder de una corporación moderna es concéntrica, donde los ingenieros y científicos son los más cercanos y los accionistas los más distantes, cuando se identifican con los objetivos de la dirección.
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“¿Cómo llegué al mundo? ¿Por qué no se me preguntó al respecto y por qué no se me informó de las normas y reglamentos, sino que simplemente se me metió en las filas como si me hubiera comprado un camello de seres humanos? ¿Cómo me involucré en esta gran empresa llamada actualidad? ¿Por qué debería involucrarme? ¿No es una cuestión de elección? Y si estoy obligado a involucrarme, ¿dónde está el gerente? ¿No hay ningún gestor? ¿A quién debo presentar mi queja?”
– Søren Kierkegaard
La fama requiere todo tipo de excesos. Me refiero a la verdadera fama, a un neón devorador, no al sombrío renombre de estadistas menguantes o reyes sin barbilla. Me refiero a largos viajes a través del espacio gris. Me refiero al peligro, al borde de cada vacío, a la circunstancia de que un hombre imparta un terror erótico a los sueños de la república. Comprenda al hombre que debe habitar estas regiones extremas, monstruosas y vulvares, húmedas de recuerdos de violación. Incluso si está medio loco es absorbido por la locura total del público; incluso si es completamente racional, un burócrata en el infierno, un genio secreto de la supervivencia, es seguro que será destruido por el desacato del público hacia los supervivientes. La fama, este tipo especial, se alimenta a sí misma de indignación, de lo que los consejeros de hombres menores considerarían mala publicidad: histeria en limusinas, peleas con cuchillos entre el público, litigios extraños, traición, pandemónium y drogas. Quizá la única ley natural que acompaña a la verdadera fama es que el hombre famoso se ve obligado, finalmente, a suicidarse.
(¿Queda claro que era un héroe del rock’n’roll?)
Hacia el final de la última gira se hizo evidente que nuestro público quería más que música, más incluso que su propio ruido reduplicado. Es posible que la cultura hubiera alcanzado su límite, un punto de fuerte tensión. Hubo menos sensación de simple abandono visceral en nuestros conciertos durante estas últimas semanas. Menos casos de incendios provocados y vandalismo. Menos aún de violaciones. Ni bombas de humo ni amenazas de explosivos peores. A nuestros seguidores, en su aislamiento, no les preocupaban ahora los precedentes. Estaban libres de viejos santos y mártires, pero temerosos de que les quedara su propia carne sin etiquetar. Los que no tenían entradas no asaltaron las barricadas, y durante una representación los chicos y chicas que estaban justo debajo de nosotros, arañando el escenario, se mostraron menos asesinos en su amor por mí, como si por fin se dieran cuenta de que mi muerte, para ser auténtica, debía ser querida por mí mismo, una instrucción exitosa sólo si ocurría por mi propia mano, preferiblemente en una ciudad extranjera. Empecé a pensar que su educación no estaría completa hasta que me superaran como profesor, hasta que un día se limitaron a hacer una pantomima del tipo de respuesta masiva que el grupo estaba acostumbrado a obtener. Mientras actuábamos bailaban, se derrumbaban, se agarraban unos a otros, agitaban los brazos, todo ello sin emitir absolutamente ningún sonido. Estaríamos de pie en el foso incandescente de un enorme estadio lleno de cuerpos enloquecidos, todos totalmente en silencio. Nuestra música reciente, privada de los gritos de la gente, carecía casi de sentido, y no habría habido más remedio que dejar de tocar. Habría sido una profunda broma. Una lección de no sé qué.
En Houston abandoné el grupo, sin decir nada, y subí a un avión con destino a Nueva York, ese santuario contaminado, lugar de mi nacimiento. Sabía que Azarian asumiría el liderazgo de la banda, pues su cuerpo era el más bonito. En cuanto a los demás, los dejé con sus respectivos alborotos: medios de comunicación, gente de promoción, agentes, contables, varios miembros de la cúpula directiva. El público estaría más cerca de comprender mi desaparición que nadie. No fue tan total como el acto que necesitaban y nadie podía estar seguro de si me había ido para siempre. Para mis seguidores más cercanos, presagiaba un periodo de espera. O bien volvería con una nueva lengua para que la hablaran o buscarían un silencio divino semejante al mío.
Tomé un taxi más allá de los cementerios en dirección a Manhattan, mareas de luz de ceniza rompiendo sobre las agujas. nueva York parecía más antigua que las ciudades de Europa, un regalo sádico del siglo XVI, siempre al borde de la peste. Sin embargo, el taxista era joven, un chico pecoso con un moderado afro anaranjado. Le dije que tomara el túnel.
¿Hay un túnel?”, me dijo”.
– Don DeLillo