Gestión Estratégica y Política Empresarial
Paralelamente a la tradición de la economía industrial, se desarrollaron otras cuatro líneas de pensamiento. En primer lugar, Mintzberg y sus colegas, en los años 70 y 80, defendieron un punto de vista alternativo sobre la gestión estratégica, proponiendo que no todas las estrategias formales se implementan como se pretende, y que muchas estrategias realizadas emergen fuera del alcance de los análisis y planes ex ante. Segundo, basado en sus raíces en la teoría de la organización, una importante línea de literatura enfatizo las perspectivas de contingencia y el ‘encaje' entre las dimensiones de la estrategia, la organización y el ambiente. Tercero y cuarto, las relaciones de límites y la aplicación de la teoría de los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de transacción y la teoría de la agencia fueron ampliamente investigadas en la década de 1980.
"La pregunta sobre el cambio que todos los líderes deberían poder responder: ¿Tiene una visión del cambio, está alineado con sus objetivos estratégicos, cuenta con un equipo de alto rendimiento y dispone su equipo de habilidades de liderazgo del cambio para dirigir el cambio o la mejora a la que se enfrenta su organización?"
- Peter F Gallagher
En la década de 1990, la orientación interna y una visión de la gestión estratégica basada en los recursos atrajeron un fuerte interés. A finales de los años noventa, las redes -más allá de los vínculos diádicos- recibieron una amplia atención académica en la investigación de la gestión estratégica. A principios de la década de 2000, la perspectiva empresarial sobre la estrategia ganó terreno, enfatizando la creación de valor en lugar de la apropiación). Más tarde, la perspectiva institucional sobre la estrategia y la influencia del entorno, las normas y los valores en las organizaciones han sido el centro de atención.
Mi equipo y yo hemos escrito este artículo lo mejor que hemos podido, teniendo cuidado en dejar contenido que ya hemos tratado en otros artículos de esta revista. Si cree que hay algo esencial que no hemos cubierto, por favor, díganoslo. Le estaré, personalmente, agradecido. Si cree que merecemos que comparta este artículo, nos hace un gran favor; puede hacerlo aquí:
En particular, la tradición de la lógica institucional y el estudio de las microestrategias utilizadas para abordar las demandas institucionales en conflicto se han convertido en importantes áreas de investigación. En línea con este desarrollo, un número creciente de artículos se interesan ahora por las prácticas de elaboración de estrategias, denominadas estrategia como práctica.
“Si dedica la misma cantidad de tiempo y energía al desarrollo de las personas que a la elaboración de presupuestos, la planificación estratégica y el seguimiento financiero, la recompensa llegará en forma de ventaja competitiva sostenible.”
– BusinessNews Publishing (Resumen: Ejecución: Reseña y análisis del libro de Bossidy y Charan)
La multiplicidad y complejidad de la gestión estratégica -y la necesidad de considerar los equilibrios y paradojas- también han sido reconocidas en recientes investigaciones sobre estrategia. Por ejemplo, tratar la ambidexteridad mediante el equilibrio entre la exploración y la explotación de los recursos y los conocimientos, y la gestión de las paradojas son dos áreas que han atraído un creciente interés. Puede interesar el contenido de:
Sin embargo, con el tiempo, los límites entre las diferentes teorías se han vuelto cada vez más borrosos. Por ejemplo, la visión basada en los recursos se ha integrado con la economía evolutiva en la teoría de las capacidades dinámicas. Así, las orientaciones internas y externas de la estrategia se han integrado más.
Creo que una de las mejores cosas de escribir online es que el lector (usted) puede dar su opinión, y que el autor (mi equipo y yo) puede recibir "feedback". Pero todo empieza con un comentario suyo:
Debido a la diversidad del campo, ha faltado una definición coherente y establecida de la gestión estratégica.Entre las Líneas En un intento por proporcionar una definición clara, Nag, Hambrick y Chen (2007) llevaron a cabo una encuesta a gran escala entre los estudiosos de la gestión estratégica y definieron la gestión estratégica como “las iniciativas intencionadas y emergentes, tomadas por los gerentes o en nombre de los propietarios, que implican la utilización de recursos, para mejorar el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) de las empresas en su entorno externo”. También identificaron siete elementos conceptuales como factores clave que definen la gestión estratégica: iniciativas estratégicas, organización interna, gerentes y propietarios, recursos, rendimiento, empresa y entorno. Si bien esta conceptualización no incluye las investigaciones realizadas en los últimos 10 años, capta bastante bien la esencia de la gestión estratégica.
Matriz de Ansoff
La matriz de Ansoff -desarrollada por uno de los principales pensadores en gestión estratégica, Igor Ansoff- ayuda a identificar estrategias de crecimiento corporativo para productos o servicios.
¿Cuándo debe utilizarla?
Los diferentes cuadrantes de crecimiento descritos en la matriz proporcionan una forma útil de pensar sobre las estrategias de crecimiento. Puede resultar útil a la hora de probar hipótesis sobre estrategias de crecimiento nuevas o existentes en árboles de hipótesiso a la hora de pensar en los tipos de análisis necesarios para comprender los riesgos que implica un plan estratégico.
¿Cómo funciona?
Cada uno de los cuadrantes de la matriz describe una estrategia de crecimiento diferente que una organización puede elegir en función de su oferta de productos y de los mercados en los que opera.
Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2024 o antes, y el futuro de esta cuestión):
Cada una de las estrategias conlleva beneficios y riesgos diferentes:
Penetración en el mercado
Es la opción menos arriesgada, ya que no requiere el desarrollo de nuevos productos ni la entrada en nuevos mercados. Sin embargo, su éxito depende de que el mercado actual no esté saturado. Esta estrategia sólo debe elegirse cuando existan perspectivas de crecimiento en el mercado, las cuotas de mercado de los competidores estén disminuyendo, las economías de escala sean posibles y exista la posibilidad de vender más a los clientes existentes.
Desarrollo del mercado
Una opción de riesgo moderado que implica mantener los productos existentes pero introducirse en nuevos mercados. Esta estrategia debe elegirse cuando existan mercados sin explotar, los canales de distribución a estos mercados sean fácilmente accesibles y la organización tenga la capacidad y la habilidad para introducirse en un nuevo mercado.
Desarrollo de productos
Una opción de riesgo moderado consiste en desarrollar nuevos productos para ofrecerlos a los clientes existentes. Los nuevos productos pueden sustituir, mejorar o complementar la oferta de productos existente. Esta estrategia debe seleccionarse cuando la organización tiene la capacidad de invertir en el desarrollo de nuevos productos, hay crecimiento en el mercado actual y cuando la organización tiene una fuerte identidad de marca que un nuevo producto puede aprovechar.
Diversificación
Se trata de la estrategia más arriesgada, en la que se ofrece un nuevo producto a un nuevo mercado, dos áreas desconocidas para la empresa. Existen dos tipos de diversificación: relacionada (en la que los nuevos mercados y productos comparten algunas características con los mercados y productos existentes de la empresa) y no relacionada (en la que los nuevos mercados y productos son completamente desconocidos para la empresa). Las estrategias de diversificación relacionada pueden subdividirse en tres formas diferentes:
Diversificación horizontal – se ofrecen productos completamente nuevos para la organización a los mercados existentes de la misma.
Diversificación vertical – la estrategia se centra en adaptar la oferta de nuevos productos a las necesidades de los clientes existentes.
Diversificación “concéntrica” – se introducen nuevos productos similares a la oferta actual en mercados completamente nuevos.
Existe una forma de diversificación no relacionada:
Diversificación “conglomerada” – en la que se ofrece una forma de producto completamente nueva a un mercado nuevo; es la opción de mayor riesgo.
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Véase También
Actividad de la Empresa
Gestión
"Todo el mundo empieza un negocio con pasión, pero no todo el mundo lo hace con suficiente planificación".
- Pooja Agnihotri (17 razones por las que fracasan los negocios: Desenrédese del fracaso empresarial)
"Si es usted directivo, recuerde que entre un tercio y la mitad de su plantilla es probablemente introvertida, lo parezca o no. Piense dos veces cómo diseña el espacio de oficinas de su organización. No espere que los introvertidos se entusiasmen con los planes de oficinas abiertas o, para el caso, con las fiestas de cumpleaños a la hora de comer o los retiros para fomentar el espíritu de equipo. Aproveche al máximo los puntos fuertes de los introvertidos: son las personas que pueden ayudarle a pensar en profundidad, elaborar estrategias, resolver problemas complejos y detectar canarios en su mina de carbón. Recuerde también los peligros del nuevo pensamiento de grupo. Si lo que busca es creatividad, pida a sus empleados que resuelvan los problemas solos antes de compartir sus ideas. Si lo que quiere es la sabiduría de la multitud, reúnala electrónicamente, o por escrito, y asegúrese de que la gente no pueda ver las ideas de los demás hasta que todos hayan tenido la oportunidad de contribuir. El contacto cara a cara es importante porque genera confianza, pero la dinámica de grupo contiene impedimentos inevitables para el pensamiento creativo. Organice a las personas para que interactúen individualmente y en grupos pequeños e informales. No confunda la asertividad o la elocuencia con las buenas ideas. Si tiene una fuerza de trabajo proactiva (y espero que la tenga), recuerde que pueden rendir mejor bajo un líder introvertido que bajo uno extrovertido o carismático".
- Susan Cain (Quiet: El poder de los introvertidos en un mundo que no puede dejar de hablar)