Liderar Proyectos: Planificación
Sin plan, no hay control
Nota: Otros artículos sobre liderar proyectos harán referencia al análisis, selección, financiación, ejecución y revisión de los mismos.
En conjunto, la serie analiza los principios y técnicas clave para evaluar los proyectos, así como las consideraciones estratégicas, cualitativas y organizativas que influyen en las decisiones del liderazgo y dirección de la gestión de proyectos.
Liderar Proyectos: Planificación
En relación al arte de la gestión de proyectos, en otro lugar de esta plataforma digital, se habló del elevado coste de los fracasos de los proyectos. Casi todos los estudios concluyen que los fracasos se deben principalmente a una mala gestión del proyecto, especialmente a la falta de una planificación adecuada. Existen dos obstáculos para una buena planificación. La primera son los paradigmas imperantes y la segunda tiene que ver con la naturaleza del ser humano.
Planificación del Proyecto
Un paradigma es una creencia sobre cómo es el mundo. Se puede saber lo que cree la gente observando lo que hace porque siempre se comporta de forma coherente con sus creencias más arraigadas. Lo que cuenta no es necesariamente lo que dicen creer, sino lo que realmente creen. Chris Argyris, en su libro sobre superar las defensas organizativas y facilitar el aprendizaje organizacional (publicado en Prentice Hall, 1990), ha llamado a estas creencias la teoría de uno adoptada en contraposición a la teoría de uno en la práctica. A veces, sencillamente, los gerentes no creen en la planificación.
La segunda razón por la que la gente no planifica es que la actividad les resulta dolorosa. A algunas personas, especialmente a los ingenieros y programadores, les preocupa que se les exijan estimaciones de la duración de las tareas que han realizado utilizando sus mejores conjeturas. Como no tienen datos históricos en los que basarse, es todo lo que pueden hacer.
Pero también saben que esas cifras son muy inciertas y temen que su incumplimiento de los objetivos establecidos les meta en problemas. Como me dijo una vez un ingeniero: “No se puede programar la creatividad”.
Le contesté que puede que sea cierto (pero debemos fingir que podemos porque nadie financiará el proyecto a menos que fijemos un plazo). Desde entonces, he cambiado de opinión: sí se puede programar la creatividad, dentro de unos límites. De hecho, no hay mejor estímulo para el pensamiento creativo que un plazo ajustado. Si se le da a la gente una eternidad, simplemente se lía y no produce nada.
Sin embargo, comprobamos que, cuando se exige a la gente que planifique un proyecto, la actividad les resulta dolorosa y se resisten al dolor que les causa. El resultado neto es que acaban en la “Curva del Dolor” de un proyecto a lo largo del tiempo: Hay mucho dolor al principio, pero disminuye con el tiempo, y el dolor total es menor que algunas otras opciones.
Cultura Tóxica
Haciendo un paréntesis, se presenta más abajo una nota sobre un artículo interesante en el contexto del liderazgo eficaz. Como en él se menciona, el liderazgo transformador es algo más que gestionar tareas; se trata de inspirar, motivar y capacitar a tu equipo para lograr resultados excepcionales.
El imperativo absoluto de la planificación
Si se considera la función principal de la gestión, ésta consiste en garantizar el cumplimiento de los objetivos deseados de la organización. Esto se consigue ejerciendo el control sobre unos recursos escasos. Sin embargo, la palabra “control” tiene dos connotaciones, y debemos tener cuidado con cuál de ellas nos referimos.
Un significado de la palabra es “poder y dominación”. En gestión, esto se denomina a veces el enfoque de mando y control, que en su peor forma degenera en el uso del miedo y la intimidación para conseguir que se hagan las cosas. Este método funciona cuando las personas no tienen otras opciones deseables de empleo o no son libres de marcharse (como en el ejército o en una prisión). Sin embargo, en una economía robusta, muy pocos empleados toleran este tipo de gestión durante mucho tiempo.
El segundo significado de control -y el que defiendo para los directivos- se pone de relieve en la idea de que el control se ejerce comparando dónde se está con dónde se supone que se debería estar, de modo que se puedan tomar medidas correctivas cuando se produzca una desviación. Observe que se trata de una definición de sistemas de información o de orientación. Además, observe que son necesarias dos cosas para que exista control. En primer lugar, debe tener un plan que le indique dónde se supone que debe estar. Si no tiene un plan, es imposible que tenga control. Creo que tenemos que recordarnos esto casi todos los días porque es muy fácil olvidarlo cuando te asaltan constantemente las exigencias de hacer esto y aquello y un millón de cosas más.
El control se ejerce comparando dónde se está con dónde se supone que se debería estar para poder tomar medidas correctivas cuando se produce una desviación.
En segundo lugar, si no sabe dónde está, no puede tener el control. Saber dónde se está no es tan fácil como puede parecer, especialmente cuando se realiza un trabajo de conocimiento. Por ejemplo, usted dice que espera escribir diez mil líneas de código para hoy, y ha escrito ocho mil. ¿Significa eso que está al 80% de donde debería estar? No necesariamente. Puede que haya encontrado una forma más eficaz de redactar el código.
Sin plan, no hay control
En cualquier caso, el punto principal que debe recordar es que no puede tener control a menos que tenga un plan, por lo que la planificación no es opcional.
“Predecir el futuro es fácil. Lo difícil es saber qué está pasando ahora”.
-Fritz R. S. Dressler
Otra trampa que hace que la gente no planifique es creer que no tiene tiempo para planificar; ¡necesita hacer el trabajo realmente rápido! Esto es contraintuitivo, pero piénselo: Si tiene una eternidad para hacer algo, entonces no necesita un plan. Es cuando el plazo es ajustado cuando el plan se vuelve realmente importante. Como ejemplo sencillo, imagine que vuela a Chicago y llega tarde. Tiene una reunión al otro lado de la ciudad en menos de una hora. Nunca ha estado en Chicago, pero cuando el empleado del coche de alquiler le pregunta si necesita un mapa, usted responde: “No tengo tiempo para un mapa. Tengo que llegar rápido a mi reunión”. No es muy probable, ¿verdad?
Definición de planificación
Planificar es, sencillamente, responder a quién/qué/cuándo/dónde/por qué/cuánto/cuánto tiempo que aprendió si alguna vez estudió métodos de entrevista. Es así de sencillo. Y así de difícil. Digo “difícil” porque responder a algunas de estas preguntas requiere una bola de cristal, especialmente preguntas como “¿Cuánto tiempo llevará?”. En tareas para las que no se dispone de historial, es una pregunta muy difícil de responder. Como dijo el ingeniero: “No se puede programar la creatividad”.
Estrategia, táctica y logística
Para planificar correctamente un proyecto, debe atender a tres tipos de actividades que pueden tener que realizarse durante la vida del trabajo: estrategia, táctica y logística.
La estrategia se refiere al método general que empleará para realizar el trabajo, a veces denominado plan de juego. Durante miles de años los barcos se habían construido con la quilla hacia abajo para que, cuando la embarcación estuviera lista para echarse al agua, ya estuviera adrizada. Este método funcionó bien hasta la década de 1940, cuando la Segunda Guerra Mundial ejerció una enorme presión sobre los astilleros para que construyeran barcos militares con mayor rapidez y los barcos se construían con planchas de acero en lugar de madera. Los constructores navales descubrieron rápidamente que era extremadamente difícil soldar en la zona de la quilla. Desde fuera tenías problemas para meterte debajo del barco y dentro tenías que ponerte de cabeza para soldar.
El astillero Avondale decidió que sería más fácil construir barcos de acero si los barcos se construían al revés. Ahora la soldadura en la zona de la quilla podía hacerse desde fuera, de pie sobre el barco, y para trabajar en el interior los soldadores podían ponerse de pie. Esta estrategia resultó tan eficaz que Avondale pudo construir barcos más rápido, más baratos y de mayor calidad que sus competidores, y el enfoque se sigue utilizando hoy en día.
Mi equipo y yo hemos escrito este artículo lo mejor que hemos podido, teniendo cuidado en dejar contenido que ya hemos tratado en otros artículos de esta revista. Si crees que hay algo esencial que no hemos cubierto, por favor, dilo. Te estaré, personalmente, agradecido. Si crees que merecemos que compartas este artículo, nos haces un gran favor; puedes hacerlo aquí:
Con demasiada frecuencia, los planificadores eligen una estrategia de proyecto porque “siempre se ha hecho así” y no porque sea el mejor camino a seguir. Siempre debe preguntarse: “¿Cuál sería la mejor manera de hacerlo?” antes de proceder a una planificación detallada de la ejecución.
Planificación de la implementación
Una vez que haya decidido construir barcos al revés, debe elaborar todos los detalles de cómo se hará. A veces decimos que debemos asegurarnos de poner los puntos sobre las íes y las tildes. Aquí es donde se responde a esas preguntas de quién/qué/cuándo/dónde. De hecho, es en la planificación de la ejecución en lo que mucha gente piensa cuando habla de planificación. Sin embargo, un plan de ejecución bien desarrollado para una estrategia de proyecto equivocada sólo puede ayudarle a fracasar de forma más eficaz.
Logística
Los militares pueden decirle rápidamente el beneficio de prestar atención a la logística. No se puede librar una batalla si la gente no tiene munición, comida, ropa o transporte. Es la logística la que se ocupa de estas cosas. Una vez vi un programa de programación de proyectos (lamentablemente ya desaparecido) que permitía a los directores de obra registrar cuándo se entregaba una determinada cantidad de ladrillos en sus obras; el programa mostraba entonces cuándo se agotarían, dado un índice de utilización específico, y alertaba a los directores para que programaran la entrega de un nuevo suministro justo antes de que se agotaran las existencias.
Creo que una de las mejores cosas de escribir online es que el lector (tú) puede dar su opinión, y que el autor (mi equipo y yo) puede recibir "feedback". Pero todo empieza con un comentario tuyo:
También me hablaron de un proyecto de construcción de carreteras en la India que tenía muy malas condiciones de vida para los trabajadores. La comida era mala, las condiciones para dormir eran deficientes y los trabajadores tenían la moral baja. El director del proyecto y todo su personal se alojaban en un bonito hotel de una ciudad cercana. Finalmente se dieron cuenta del problema y se trasladaron a la obra con los trabajadores. Las condiciones de vida mejoraron inmediatamente, y también lo hicieron la moral y la productividad de los trabajadores. Este es un ejemplo de la importancia del aspecto periférico de la logística.
Funciones del Gerente de Proyectos
Véase:
Papeles del Gestor o Director de Proyectos
Papeles y Roles del Director o Gestor de Proyectos Los aspectos que se examinarán serán los siguientes: ¿Qué es gestionar? Definiciones de gestión Se trata de las personas El gestor de proyectos que trabaja El momento de la verdad. El papel de los gestores de proyectos parece estar muy mal entendido en todo el mundo. Debido a que muchos gestores de proyectos llegan a sus puestos como una progresión natural de sus trabajos como ingenieros, programadores, científicos y otros
Ingredientes del plan
Los siguientes son los ingredientes mínimos que debe contener un plan de proyecto. Es una buena idea guardarlos en una base de datos centralizada del proyecto. Inicialmente, el archivo electrónico contendrá sólo el plan. A medida que se gestione el proyecto, se irán añadiendo informes, cambios y otros documentos, de modo que cuando el proyecto haya finalizado, el archivo contendrá un historial completo del proyecto, que podrá ser utilizado por otras personas como datos para planificar y gestionar sus propios proyectos.
Estos son los elementos que componen el plan del proyecto:
Enunciado del problema.
Declaración de la misión del proyecto (véanse las instrucciones sobre cómo elaborar una declaración de misión en esta plataforma digital).
Objetivos del proyecto (véase la explicación en esta plataforma digital).
Requisitos de trabajo del proyecto. Esto incluye una lista de todos los entregables, como informes, hardware, software, etc. Es una buena idea tener un entregable en cada hito importante del proyecto para poder medir el progreso más fácilmente.
Criterios de salida. Cada hito debe tener unos criterios establecidos que se utilizarán para determinar si la fase de trabajo precedente está realmente terminada. Si no se proporciona ningún entregable en un hito, los criterios de salida adquieren una gran importancia.
Especificaciones finales que deben cumplirse. Se trata de especificaciones de ingeniería, arquitectónicas, códigos de construcción, normativas gubernamentales, etc.
Estructura de desglose del trabajo (EDT). Se trata de una identificación de todas las tareas que deben realizarse para alcanzar los objetivos del proyecto. Una EDT es también una buena representación gráfica del alcance del proyecto).
Programas (deben facilitarse tanto los calendarios de hitos como los de trabajo; véanse en esta plataforma digital).
Recursos necesarios (personas, equipos, materiales e instalaciones). Deben especificarse junto con el calendario.
Sistema de control.
Contribuidores principales. Utilice un gráfico de responsabilidad lineal.
Áreas de riesgo con imprevistos, cuando sea posible.
Aprobación del plan
Una vez elaborado el plan, deberá presentarse a las partes interesadas para que lo firmen.
Una parte interesada es cualquiera que tenga un interés personal en el proyecto. Entre ellos se incluyen los colaboradores, los clientes, los directivos y los financieros. Puede ser de interés consultar lo siguiente:
A continuación encontrará algunos comentarios sobre el significado de las firmas y sugerencias para gestionar el proceso:
Una firma significa que la persona está comprometida con su contribución, está de acuerdo con el alcance del trabajo a realizar y acepta las especificaciones como válidas. Una firma por parte de un contribuidor no significa una garantía de rendimiento. Es un compromiso. Dado que hay factores que escapan a nuestro control, a pocos de nosotros nos gustaría garantizar nuestro rendimiento. Sin embargo, la mayoría estaríamos dispuestos a asumir un compromiso, lo que significa que prometemos hacer todo lo posible para cumplir con nuestras obligaciones. Si una firma se trata como una garantía, o bien los firmantes se negarán a firmar, o bien firmarán sin sentirse realmente comprometidos con el acuerdo. Ninguna de las dos respuestas es deseable.
El plan debe firmarse en una reunión de revisión del plan del proyecto, no por correo. Hacer circular copias para su firma por correo rara vez funciona, ya que la gente puede estar demasiado ocupada para leer en profundidad y puede pasar por alto puntos importantes que saldrían a relucir en una reunión de firma. El plan del proyecto debe revisarse y firmarse en una reunión, ¡no por correo entre oficinas!
Hay que animar a la gente a “tapar agujeros en el plan” durante la reunión de revisión en lugar de esperar a que surjan problemas más adelante. Naturalmente, esto no significa que deban criticar el plan. El objetivo es asegurarse de que el plan es viable, eso es todo.
Anime a la gente a detectar los problemas durante la reunión de aprobación, no más tarde.
Cambiar el plan
Sería bonito pensar que un plan, una vez desarrollado, nunca cambiaría. Sin embargo, eso es poco realista. Nadie tiene una previsión 20/20. Es casi seguro que surjan problemas imprevistos. Lo importante es realizar los cambios de forma ordenada, siguiendo un procedimiento de cambio estándar.
Realice los cambios de forma ordenada, siguiendo un procedimiento de cambio estándar.
Si no se ejerce un control de los cambios, el proyecto puede acabar por encima del presupuesto, con retraso y desesperadamente inadecuado, sin previo aviso hasta que sea demasiado tarde.
He aquí algunas sugerencias para gestionar los cambios en el plan:
Los cambios sólo deben realizarse cuando se produzca una desviación significativa. Un cambio significativo suele especificarse en términos de porcentaje de tolerancias con respecto a los objetivos originales.
El control de los cambios es necesario para proteger a todos de los efectos del deslizamiento del alcance: cambios en el proyecto que dan lugar a trabajo adicional. Si los cambios en el alcance no se identifican y gestionan adecuadamente, el proyecto puede salirse considerablemente del presupuesto y/o retrasarse con respecto al calendario.
Las causas de los cambios deben documentarse para que sirvan de referencia en la planificación de futuros proyectos. Las causas deben ser objetivas, no declaraciones de culpa y castigo.
“Cualquier plan es malo si no es susceptible de cambio”.
-BARTOLOMMNO DE SAN CONCORDIO (1475-1517)
En otro lugar de esta plataforma online se presenta un proceso exhaustivo para gestionar el cambio del proyecto.
Sugerencias para una planificación eficaz
He aquí algunas ideas que le ayudarán a planificar con eficacia:
Planificar para planificar. Siempre es difícil reunir a la gente para desarrollar un plan. La propia sesión de planificación debe planificarse o puede convertirse en una reunión totalmente desorganizada del tipo que asola a muchas organizaciones. Esto significa que hay que preparar un orden del día, limitar el tiempo de la reunión en la medida de lo posible y mantener a la gente en el buen camino. Si alguien se sale por la tangente, el moderador de la reunión debe conseguir que esa persona vuelva al buen camino lo antes posible. Existen muchas guías excelentes para dirigir reuniones (por ejemplo, Mining Group Gold de Tom Kayser); se remite al lector a ellas.
Las personas que deben poner en práctica un plan deben participar en su elaboración. De lo contrario, corre el riesgo de contar con colaboradores que no se sientan comprometidos con el plan; sus estimaciones pueden ser erróneas y pueden olvidarse tareas importantes. Regla: Las personas que hacen el trabajo deben participar en la elaboración del plan.
Dado que surgirán obstáculos inesperados, realice siempre un análisis de riesgos para prever los más probables. Desarrolle el Plan B por si acaso el Plan A no funciona. ¿Por qué no utilizar el Plan B desde el principio? Porque el Plan A es mejor pero tiene algunos puntos débiles. El Plan B también tiene debilidades, pero deben ser diferentes de las del Plan A, o no sirve de nada considerar el Plan B como una copia de seguridad.
La primera regla de la planificación es estar preparado para volver a planificar. Sin duda surgirán obstáculos inesperados que habrá que afrontar. Esto también significa que no debe planificar con demasiado detalle si existe la posibilidad de que el plan tenga que modificarse, ya que esto supone una pérdida de tiempo.
La primera regla de la planificación es estar preparado para volver a planificar.
Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2024 o antes, y el futuro de esta cuestión):
La forma más sencilla de hacer un análisis de riesgos es preguntarse: “¿Qué podría salir mal?”. Esto debe hacerse para el calendario, el rendimiento del trabajo y otras partes del plan del proyecto. A veces, la simple identificación de los riesgos puede ayudar a evitarlos, pero si no puede hacerse, al menos dispondrá de un plan de reserva. Una advertencia: Si está tratando con personas muy analíticas, es posible que aquí entren en parálisis por análisis. No está tratando de identificar todos los riesgos posibles, sólo los que son bastante probables.
Identifique los riesgos del proyecto y desarrolle contingencias para afrontarlos si se producen.
Por otro lado, también es recomendable:
Utilizar la estructura de desglose del trabajo para dividir el trabajo en trozos más pequeños para los que pueda desarrollar estimaciones precisas de la duración, el coste y los recursos necesarios.
Empezar por examinar el propósito de hacer lo que se vaya a hacer. Desarrolle un planteamiento del problema. Todas las acciones de una organización deben llevarse a cabo para lograr un resultado, que es otra forma de decir “resolver un problema”. Tenga cuidado aquí de identificar lo que el usuario final necesita realmente para resolver el problema. A veces vemos proyectos en los que el equipo piensa que una solución es la adecuada para el cliente, pero esa solución nunca se utiliza, lo que supone un importante despilfarro para la organización.
“Considere al ratoncito, qué sagaz es el animal que nunca confía su vida a un solo agujero”.
-Plauto (254-184 A.C.)
Pasos de la Planificación del Proyecto
Los pasos básicos de la planificación son los siguientes. Tenga en cuenta que algunos de estos temas se tratan en otro lugar de la presente plataforma online.
Defina el problema que debe resolver el proyecto.
Desarrolle una declaración de misión, seguida de declaraciones de objetivos principales.
Desarrolle una estrategia de proyecto que cumpla todos los objetivos del proyecto.
Escriba una declaración del alcance para definir los límites del proyecto (lo que se hará y lo que no se hará).
Desarrolle una estructura de desglose del trabajo (EDT).
Utilizando la EDT, estime la duración de las actividades, las necesidades de recursos y los costes (según convenga a su entorno).
Prepare el calendario maestro y el presupuesto del proyecto.
Decida la estructura organizativa del proyecto: matricial o jerárquica (si tiene libertad para elegir).
Cree el plan del proyecto.
Consiga que todas las partes interesadas en el proyecto firmen el plan.
Puntos Clave a Recordar
Si no tiene un plan, no tiene el control.
Las personas que deben ejecutar un plan deben participar en su elaboración.
Haga firmar el plan en una reunión, no enviándolo por el correo inter-oficinas.
Conserve toda la documentación del proyecto en un archivo electrónico del proyecto.
Utilice criterios de salida para determinar cuándo se ha alcanzado realmente un hito.
Exija que se aprueben los cambios en el plan del proyecto antes de realizarlos.
La gestión de riesgos debe formar parte de toda planificación de proyectos.
Un paradigma es una creencia sobre cómo es el mundo.
Planificar es responder a las preguntas quién/dónde/por qué/qué/cuándo/cómo/cuánto/cuánto.
La logística se refiere a suministrar a las personas los materiales y suministros que necesitan para hacer su trabajo.
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"Los empresarios deben organizar su negocio para el éxito desarrollando una mentalidad de gestión de proyectos que les permita planificar, construir, dividir y conquistar".
- Curtis L. Jenkins ("De la visión a la realidad: deje de trabajar, empiece a vivir")